Le choc à venir a lieu. Maintenant.

En 2009, la MétaNote 0 « L’origine » proposait une esquisse qui se révèle chaque jour. Le choc à venir était annoncé en 2012. Il a lieu maintenant en 2016. La révolution numérique, qui a eu lieu, met en oeuvre des mouvements « tectoniques » : électrification, robotisation, plateformisation. Les synergies se découvrent, se renforcent. Maintenant.

  • Tesla vends 400 000 voitures qui n’existent pas. Elon Musk As a platform.
  • Uber s’associe à Parkmerced. Une nouvelle industrie paye pour vous déposseder de votre voiture.
  • Apple investit 1 $Md dans Didi pour inventer les services de mobilité et créer les communautés.
  • Waze Rider se lance en Californie après des phases de test en Israel.

Et dans une multitude de startups autour du monde qui cherchent à craquer des codes comportementaux. Comment amener quelqu’un à laisser sa voiture ? à faire confiance à un robot ? à partager sa voiture ? à laisser monter un inconnu ? à … Outillées du numérique, ces startups peuvent révéler des tendances comportementales jusqu’à présent invisibles. Tous ces acteurs n’ont qu’un objectif commun : vendre chaque trajet enrobé d’une expérience de mobilité. Une véritable armada s’emploie à ça et uniquement à ça. La raison est simple : le marché visé est énorme, les expériences actuelles sont mauvaises et les villes concentrent les clients facilitant les lancements.

20-mad-max-set.w780.h780 [Lire la suite…]

E.Musk as a Platform

Now we know. We know why platform can beat pipeline business (source : Platform Revolution). Mainly because a platform integrating other stakeholders is more “creative” than a pipeline, eliminate gatekeepers and create community feedback loops. The successful platform value is partially created by its community of users, with a certain level of openness. Monetization is then about capturing a portion of excess value created without reducing value creation with the right governance. Platform allows engagement in positive behaviors, good interactions using a mixture of law, norm, architecture and markets. It creates networked markets that can be partially designed to create positive externality without reducing innovative capacities.

elon-musk

Elon Musk is already developping several technical platforms : for transportation, for energy, for space. Now we can assume that Elon Musk himself is becoming a platform. He has all the characteristics : a value unit exchanged by participants “on him”. Let’s look across Musk’s platforms !

[Lire la suite…]

Arcade City déclare la guerre à Uber

Ubériser Uber par la blockchain. Nous l’avions imaginé avec Marc dans ces 2 posts (N°1 et N°2). Nous souhaitions ou espérions que cela émerge en Europe. Arcade City se lance aux USA, dans 27 villes déjà. De quoi s’agit-il ? D’une solution de covoiturage sans structure centrale, tout est décentralisé, distribué. La Zooz avait lancé la première application de covoiturage quotidien en 2014 utilisant la blockchain.

arcade_city2 [Lire la suite…]

Le biais cognitif et l’empathie

Quand une technologie ne se vend pas, ne trouve pas de marché, on parle d’un problème d’acceptabilité. Il suffirait d’étude du même nom et d’aide publique pour changer les comportements. Aucun doute possible, les industries connaissent leur marché, leurs offres sont parfaitement alignées avec les besoins. Quels besoins ? celui de vendre une voiture (neuve) en compétition à de nombreux concurrents, donc de sur-enchérir une offre (lire cet article sur le dilemme de l’innovateur), pas de fournir des réponses à la complexité.

Alors les expériences quotidiennes de mobilités sont si mauvaises … dans les bouchons en voiture, serrés dans les transports en commun ou en vélo frolés par les voitures ou encore dans les files d’attente pour embarquer en avion. Regarde-t-on vraiment les besoins des personnes ? de la multitude de cas ? des 170 millions de décisions quotidiennes pour nous déplacer ?

RER

[Lire la suite…]

Le Playground d’Andy Rubin est passionnant

Créateur d’Android, racheté par Google, Andy Rubin met en œuvre un projet radical en matière d’innovation. Sur le fond, puisqu’il s’agit d’intégrer l’Intelligence Artificielle (IA) dans un maximum de projet mais aussi sur la forme, en regroupant conseils, incubations de startups et intégration de services pour développer l’IA directement dans le hardware des projets accompagnés.

« Lorsque j’ai une intuition sur la façon dont quelque chose doit être , j’essaye de comprendre pourquoi il ne peut pas en être de cette façon aujourd’hui« , dit-il. Rubin a une certaine expérience de l’entrepreneuriat et toujours un coup d’avance sur des domaines clés :

1981 – Social Networking, Twenty-three years before Facebook, Rubin hones his coding skills in college by running an early social network called Spies in the Wire.

1992 – Mobile Computing, As an engineer at the Apple spinoff General Magic, Rubin helps create Magic Cap, an operating system for early handhelds that is years ahead of its time. It includes a prototype of the virtual keyboards used on phones today.

2001 – Smartphone Design, As a cofounder of Danger, Rubin unveils the Hiptop—aka the T-Mobile Sidekick—which introduces now-familiar features like always-on connectivity, cloud storage, and a rudimentary app store.

2003 – Mobile Platform Dominance, Rubin launches Android, a comprehensive, open source mobile operating system. Android goes on to be acquired by ­Google—and to become the biggest smartphone platform on the planet.

2004- Self-Driving Cars, Rubin puts $100,000 into Sebastian Thrun’s efforts to build a self-driving car—resulting in a victory at the 2005 Darpa Grand Challenge. Thrun goes on to head Google’s autonomous car program.

2015 – Artificially Intelligent Hardware, Eager to move beyond smartphones, Rubin starts Playground, a company that aims to create a manufacturing and development platform for AI-equipped devices.

Rubin a une théorie : « l‘humanité est sur le point d’entrer dans une nouvelle ère de l’informatique ». Tout comme MS-DOS a fait place à Macintosh et Windows, ce qui a donné lieu au web, ce qui a donné lieu aux smartphones. Il pense que les forces sont en place pour commencer une transition vers la prochaine grande plate-forme : l’intelligence artificielle.

Andy Rubin [Lire la suite…]

Qui covoiturent pour aller travailler et pourquoi ?

500 personnes ont été interviewées par Wayz-up, service de covoiturage quotidien, pour connaître les motivations et les profils des utilisateurs. Les résultants sont plutôt à contre-courant de ce que l’on entend d’habitude sur le covoiturage domicile-travail. La première motivation : environnement et décongestion pour 67% de cadres dont la moitié avec des enfants. Wayz-up a réalisé cette infographie.

[Lire la suite…]

Constructeurs, vos plateformes brûlent !

« La bataille des produits est maintenant devenue celle des écosystèmes, incluant les données, les logiciels et le hardware mais aussi les applications, les réseaux sociaux et de distribution, les services géolocalisés, les communications unifiées et plusieurs autres choses. Nos adversaires n’ont pas pris nos part de marchés avec des produits ; ils ont pris nos parts de marchés avec un écosystème entier » – Message adressé par le CEO de Nokia dans un mail aux salariés.

« Je pense que nous avons manqué de responsabilité et de leadership pour aligner et diriger cette compagnie dans ces temps perturbés. Nous avons manqué plusieurs choses. Nous n’avons délivré d’innovation assez vite, nous n’avons pas collaboré en interne. Nokia, notre plateforme est en train de brûler»

A la différence de Nokia qui découvrait la puissance de l’économie des plateformes, nous savons maintenant pourquoi les plateformes automobile vont brûler.

Le scénario du pire pour cette industrie passe par la robotisation et la dépossession. Le lien que le marketing d’une des industries les plus puissantes a mis 100 ans a forgé est basé sur la relation physique à l’objet. Le conducteur est éventuellement l’acheteur mais il a un attachement physique à l’objet.

4familles

Ce scénario robotisation-dépossession n’a plus rien de fictif, sa probabilité est non nulle. Ses conséquences seraient énormes pour l’industrie automobile puisque les constructeurs deviennent alors des équipementiers. Et tout change, les bénéfices, le business model, les volumes produits, les clients… [Lire la suite…]

Mutations ? Airbus Ventures, Local Motors, Uber et Amazon China Freight

La semaine dernière, plusieurs annonces illustrent des alliances jugées autrefois improbables. Elles ne sont pourtant que le reflet visible des mutations plus profondes qui opèrent. Airbus par le biais de son fond Airbus Venture A3 doté de 150 M$ investit dans une entreprise Américaine qui produit des véhicules : Local Motors et vient de lancer un concours Cargo Drone. Airbus Venture annonce également un partenariat avec Uber pour du transport à la demande par … hélicoptère. Amazon China vient de devenir opérateur de transport maritime de marchandises. Comment et pourquoi un vendeur de livre ou un site de e-commerce en arrive là ? Pourquoi Airbus, qui cherche à accompagner les meilleurs entrepreneurs de l’aerospace ecosystem, investit dans un fabricant de voiture (qui n’en vend aucune) ?

A3 s’intéresse au concept de micro-factory que Local Motors développe notamment en Allemagne. Produire localement à la demande des composants, puis des véhicules. Fonctionner de façon décentralisée, en réseau (lire Ré-inventons les organisations). Des concepts pour certains, une réalité industrielle pour d’autres. Airbus ne s’intéresse pas aux voitures mais aux nouveaux processus de conception et réalisation mis en oeuvre pour produire des objets relativement complexes avec le minimum de structure centrale. Si d’autres acteurs industriels sont intéressés, sachez que FranceCraft et Ampool s’engagent aussi dans cette voie. Et si l’aerospace ecosystem était en avance sur celui des constructeurs automobiles ?

rallySplashforge

[Lire la suite…]

Le logiciel dévore l’automobile

DOMIN : Sulla, laissez Mademoiselle Glory vous regarder un peu.
HELENA : (se lève et tend la main) Ravie de vous rencontrer. Ce doit être très dur pour vous, ici, coupée du reste du monde.
SULLA : Je ne connais pas le reste du monde, Mademoiselle Glory. Je vous en prie, asseyez-vous.
HELENA : (s’assoie) D’où venez-vous ?
SULLA : D’ici, l’usine.
HELENA: Oh, vous êtes née ici.
SULLA : Oui, j’ai été fabriquée ici.
HELENA (Surprise) Comment ?
DOMIN : (riant) Sulla n’est pas une personne, Mademoiselle Glory, elle est un robot.
HELENA : Oh, s’il vous plait, excusez-moi.

Début de la pièce de théâtre R.U.R. de Karel Kapek, écrite en 1920, a utilisé pour la première fois le mot « robot ».

De l’électronique au numérique

Des millions de ligne de code, plusieurs calculateurs pour gérer les actionneurs moteurs, le système d’injection, de post traitement des gaz d’échappement (le cas VW), la boite de vitesse, le freinage, la climatisation ou encore le système d’infotainement. Progressivement l’automobile intègre l’électronique, c’est à dire que des fonctions autrefois uniquement mécaniques sont maintenant gérées par des capteurs, calculateurs, actuateurs. Cette évolution importante n’est cependant qu’une évolution mineure au regard des mutations qui arrivent. Pire, elle prépare l’arrivée d’autres acteurs venant du logiciel vers le cœur de la valeur automobile (lire la révolution numérique et la fin de l’automobile).

[Lire la suite…]

Combien de temps vous reste-t-il ?

Patagonia

La transition numérique oblige les entreprises à se ré-inventer. Leur position change dans la chaîne de valeur de chaque filière. De nouveaux entrants s’insèrent chaque jour et modifient les maillons des filières. Or en souhaitant satisfaire (ou à minima garder) leurs clients habituels en sur-investissant les mêmes produits, certaines entreprises industrielles font trois erreurs qui se cumulent. Ces décisions questionnent désormais leur survie.

  1. Elles développent des produits similaires, se positionnent en compétition avec d’autres (lire zero to one), évoluent de façon incrémentale, au lieu d’ouvrir de nouveaux champs, de s’attaquer aux problèmes quotidiens et de faire alliance avec la multitude (lire notamment
  2. se faisant, pour accéder à des économies d’échelle, elles sont obligées de grossir, de mettre en œuvre des procédures qui figent encore plus les rares opportunités de penser autrement. Comme le montre le dilemme de l’innovateur (lire l’article Toyota versus Google), elles deviennent incapables collectivement de sortir de l’ornière, même si individuellement tout le monde en a conscience,
  3. elles se focalisent sur leur client sans s’intéresser aux nombreuses parties prenantes en contact avec le produit, la marque, la communication du produit, les externalités générées par le produit. C’est-à-dire tout le monde.

Dans des marchés de plus en plus conscients (c’est-à-dire éduqués et connectés), d’autres voies émergent : Comprendre le monde tel qu’il est, mettre en œuvre d’autres formes d’intelligence collective et s’engager dans la réalisation de produits parfaits.

[Lire la suite…]