La structure d'un collectif détermine fortement sa performance, son adaptabilité, sa capacité à innover. Les différences entre un groupe industriel et une startup (qui réussit) viennent notamment des choix d'organisation, des processus de décision qui conditionnent l'activité au quotidien. Quelles seraient les performances pour des groupes industriels qui s'organiseraient de façon radicalement différente ? Au delà, que donnerait un écosystème industriel dans lequel tous les acteurs fonctionneraient de façon décentralisés tout en étant intimement connectés ?
12 organisations le font déjà. Elles sont réelles. Elles opèrent dans le monde physique. Celui des composants automobiles (FAVI), celui des soins, celui de l'éducation, celui de la production d'énergie (AES). Elles impliquent entre 100 et 40 000 personnes. Ces organisations ne se connaissaient pas, n'ont pas échangé, pourtant elles ont mis en oeuvre les mêmes solutions opérationnelles.
Que ce soit pour soigner des personnes, produire de l'électricité, du jus de tomate, des composants automobile ou éduquer des enfants, elles fonctionnent par équipe de moins de 20 personnes (ce n'est pas un hasard), elles s'auto-organisent pour toutes les décisions totalement décentralisées (même pour les achats, l'embauche) en utilisant le principe d'Advice Process. Elles n'ont plus d'organigramme, de fiche de poste, ni de structure hiérarchique, elles n'ont plus de suivi qualité, ni d'indicateurs pour qualifier la production. Les principes de bases déterminent tout le reste, le design de l'organisation met structurellement toutes les personnes en "encapacitation". Les conséquences de ce point de départ se diffusent dans le fonctionnement, dans toutes les façons de faire et d'être. Frédéric LALOUX a étudié ces organisations dans son livre Reinventing Organizations (et mes notes).
Le 5ème niveau de conscience
"Une organisation ne peut pas évoluer au delà du niveau de développement de son leader […] Un grand nombre de psychologue, philosophe et anthropologue ont analysé l'évolution du niveau de conscience des organisations collectives au cours de notre histoire. Ils ont trouvé que depuis environ 100 000 ans, nous sommes passés par plusieurs niveaux successifs. A chaque niveau, nous avons fait un saut dans nos capacités cognitives, morales et psychologiques pour comprendre et agir dans notre environnement. Il y a un aspect important que les chercheurs ont sous-estimé: à chaque passage à un niveau supérieur, nous avons inventé de nouvelles façons de collaborer, de nouveaux modèles d'organisations."
Il s'agit du 5ème niveau de complexité. Nous en avons déjà franchi 4 depuis les premières organisations humaines. Donc nous pouvons le faire et nous l'avons déjà fait. Ces organisations mettent en oeuvre des processus qui leur permettent d'être (beaucoup) plus agiles, réactives, performantes, mais aussi humaines. En résumé, elles font levier du chaos pour mettre en cohérence l'être et le faire, pour produire dans un monde imprévisible.
Et si notamment dans le domaine des mobilités, la compréhension et l'action en continu dans un environnement hautement complexe n'étaient accessibles qu'aux entreprises ayant atteints le 5ème niveau ?
Les 3 principes
Chaque projet implique tellement de degré de liberté, de possibilité, d'acteurs que les décisions ne peuvent être prises que de façon décentralisées par des équipes entraînées suivant quelques principes de base. Ces principes se renforcent l'un l'autre, ne peuvent pas être adoptés l'un après l'autre mais uniquement tous ensemble :
- Absence de hiérarchie et auto-gouvernance: l’entreprise se décide ensemble sur des bases d’écoute, de respect et de conseil. Chaque groupe de 12 à 20 personnes maximum s'auto-organise pour réaliser des objectifs qu'il s'est lui même fixé. Ces groupes se coordonnent eux mêmes avec quelques relais, sans aucun pouvoir hiérarchique, apportant conseils et expériences. C'est structure implique bien sûr une centralisation mais elle est réduire au minimum :
- des outils numériques de réseau très utilisés,
- l'expression claire de la raison d'être de l'entreprise,
- des processus très précis pour résoudre les conflits sans hiérarchie (le conflit n'est pas mauvais en soi et permet d'apprendre si il est géré pour protéger),
- pas de services centraux puisque ce sont les équipes qui font "tout"
- Plénitude: pouvoir être soi au travail, pour être en plein possession de toutes ces capacités émotionnelles donc de créativité. L'entreprise permet à chacun d'exprimer à la fois sa personnalité, son être profond, et donc ses talents. Sans aucune fiche de poste pré-établie, les potentiels sont sans limite. L'hypothèse de travail est simple : "L’entreprise qui croit que l’Homme est bon".
- Raison d’être évolutionnelle: absence de stratégie programmée et généralisée au profit d’une évolution collective répondant à la raison d’être de l’entreprise. Ce sont les groupes au contact de la production, des clients qui expérimentent à permanence de nouvelles idées, de nouveaux domaines pour vérifier si cela correspond à la raison d'être de l'entreprise. Selon les retours, l'activité est intégrée et l'entreprise évolue. Chaque essai/erreur/réussite est capitalisé, partagé à tous les groupes à la fois sur des réseaux sociaux et lors d'évènements périodiques.
"Penser en termes de rôles granulaires au lieu d'emplois prédéfinis crée une grande fluidité et d'adaptabilité. Les gens peuvent abandonner un rôle et prendre un autre sans avoir besoin de passer par des processus, souvent lourds, des politiques de nomination, de promotion et de négociation de salaire."
Et maintenant ?
Frédéric Laloux l'indique clairement. Ce changement commence par le président, le CEO. Il n'y a pas d'autres solutions. Cette évolution de nos structures collectives est une chance au regard des difficultés que nous avons à résoudre, les problèmes actuels étant d'une grande complexité. De plus en plus d'organisations fonctionneront selon ces principes. Puis des écosystèmes de plusieurs entreprises. Que deviendrait alors notre écosystème d'acteurs (industrie, collectivité, laboratoire, autorité publique) ?
