{"id":719,"date":"2010-04-13T17:41:29","date_gmt":"2010-04-13T17:41:29","guid":{"rendered":"http:\/\/transportsdufutur.ademe.fr\/?p=719"},"modified":"2017-11-02T16:38:34","modified_gmt":"2017-11-02T16:38:34","slug":"metanote-tdf-5-les-entreprises","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/transportsdufutur.ademe.fr\/2010\/04\/metanote-tdf-5-les-entreprises.html","title":{"rendered":"M\u00e9taNote TdF 5 \u2013 Les entreprises"},"content":{"rendered":"

La transition de l\u2019objet (v\u00e9hicule) aux services (mobilit\u00e9s) (voir ici<\/a><\/strong>) dans un secteur industriel lourd implique de s\u2019interroger sur les \u00e9volutions n\u00e9cessaires des entreprises. Comment sera dirig\u00e9e une entreprise en 2020\u00a0? comment concilier \u00e0 la fois production massive d\u2019objet et vente de services localement adapt\u00e9s, changeant, modelables\u00a0?<\/p>\n

Le leader en 2020, est suppos\u00e9 construire une vision, inspirer de nouvelles repr\u00e9sentations du futur, et finalement fabriquer une strat\u00e9gie qui guidera le d\u00e9veloppement de son activit\u00e9. La revue Soci\u00e9tal N\u00b063 (Entreprise 2020<\/a><\/strong> \u2013 Un leader engag\u00e9, Olivier Basso et Elisabeth Lulin) indique trois mod\u00e8les pour envisager son avenir.<\/span><\/p>\n

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Le premier mod\u00e8le, appel\u00e9 t\u00e9l\u00e9ologique, consiste \u00e0 d\u00e9finir un futur d\u00e9sirable, ce \u00e0 quoi ressemblera l\u2019entreprise \u00e0 l\u2019horizon voulu, et \u00e0 tracer de mani\u00e8re raisonn\u00e9e, \u00e9tape par \u00e9tape, le chemin pour y aller\u00a0: un point A (aujourd\u2019hui), un point B (le demain que l\u2019on souhaite) et une ligne droite pour se rendre de A \u00e0 B<\/strong>. Le leader est celui qui sait d\u00e9finir le point B le plus pertinent et d\u00e9terminer la trajectoire pour s\u2019y rendre.<\/p>\n

Le second mod\u00e8le, appel\u00e9 essais\/erreurs, consiste \u00e0 aborder l\u2019avenir non en d\u00e9finissant de mani\u00e8re \u00e9quivoque un futur unique, bien d\u00e9limit\u00e9, repr\u00e9sentant l\u2019objectif \u00e0 atteindre, mais en choisissant une direction\u00a0: on ne pr\u00e9juge pas du terme du voyage, mais du moins sait-on reconna\u00eetre qu\u2019il se trouve ici une bifurcation et que, parmi les voies propos\u00e9es, celle-ci est plus prometteuse que celle l\u00e0. Dans ce mod\u00e8le, la capacit\u00e9 du leader est, d\u2019une part, d\u2019\u00eatre attentif aux bifurcations<\/strong>, de savoir se rendre compte des grandes options ouvertes \u00e0 un instant donn\u00e9 et, d\u2019autre part, d\u2019\u00eatre capable de reconna\u00eetre une erreur, de prendre conscience qu\u2019une mauvaise direction a \u00e9t\u00e9 prise et d\u2019accepter d\u2019en changer. Il ne s\u2019agit plus v\u00e9ritablement d\u2019un talent pour pr\u00e9voir l\u2019avenir ou le construire mais d\u2019une vigilance face aux signaux faibles<\/strong>, d\u2019une imagination suffisamment plastique<\/strong> pour concevoir des alternatives et d\u2019une certaine humilit\u00e9<\/strong> pour accepter de se remettre en cause<\/strong>.<\/p>\n

Le troisi\u00e8me mod\u00e8le enfin, plus darwinien, consiste \u00e0 consid\u00e9rer que le moteur de l\u2019entreprise n\u2019est pas une vision \u00e9nonc\u00e9e d\u2019en haut, mais d\u2019une multiplicit\u00e9 d\u2019initiatives prises localement<\/strong>, sur chaque march\u00e9, chaque segment de client\u00e8le, chaque pays et que la strat\u00e9gie est rationalisation ex post de ces initiatives, dont certaines r\u00e9ussissent, et sont alors encourag\u00e9es par plus d\u2019allocation de capital, plus de pr\u00e9\u00e9minence organisationnelle<\/strong>, plus de libert\u00e9 de man\u0153uvre<\/strong>, tandis que d\u2019autres \u00e9chouent et sont \u00e9limin\u00e9s. Le r\u00f4le du leader est de cr\u00e9er un contexte organisationnel qui permet tout d\u2019abord l\u2019\u00e9closion de ces initiatives (donc autorise l\u2019exp\u00e9rimentation<\/strong> et admet le droit \u00e0 l\u2019erreur<\/strong>, mais sans favoriser non plus une prise de risque excessive), et qui entra\u00eene ensuite leur \u00e9valuation, le tri entre celles qui m\u00e9ritent d\u2019\u00eatre promues et celles qui doivent \u00eatre arr\u00eat\u00e9es, l\u2019adaptation permanente de l\u2019entreprise pour valoriser le plus vite et le plus pleinement possible les initiatives les plus prometteuses. Le dirigeant devient un r\u00e9gulateur<\/strong>.<\/p>\n

Nous pensons qu\u2019en 2020 le premier type de mod\u00e8le et le type de leader associ\u00e9 n\u2019existeront plus<\/strong>. L\u2019environnement des grandes entreprises multinationales, actives sur plusieurs m\u00e9tiers, plusieurs march\u00e9s, plusieurs g\u00e9ographies, qui est d\u00e9j\u00e0 aujourd\u2019hui complexe et instable le sera plus encore. Il deviendra \u00e9vident que la complexit\u00e9 du dispositif ne se pr\u00eate plus \u00e0 un pilotage par un seul chef.<\/strong><\/p>\n

Selon la nature des m\u00e9tiers, nous pensons que les entreprises de 2020 s\u2019organiseront selon deux mod\u00e8les. Le premier sera fortement capitalistique, requ\u00e9rant des montants unitaires d\u2019investissement \u00e9lev\u00e9s pour d\u00e9velopper un nouveau produit, se pr\u00eatera mal \u00e0 une approche darwinienne. Le deuxi\u00e8me correspondra aux entreprises de services, reposant fortement sur le dynamisme de petites \u00e9quipes, s\u2019accommodera fort bien de l\u2019approche darwinienne. En tout \u00e9tat de cause, cela signifiera des leaders moins autocentr\u00e9s, plus ouverts sur l\u2019environnement, plus arbitres et r\u00e9gulateurs d\u2019une \u00e9quipe que r\u00e9alisateurs individuels.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Le secteur automobile est actuellement centr\u00e9 sur le premier mod\u00e8le, et devrait, en d\u00e9veloppant des services de mobilit\u00e9s, \u00e9galement reposer sur le second. Cette double comp\u00e9tence n\u00e9cessitera de nouveaux modes d\u2019organisation, de management, d\u2019\u00eatre capable \u00e0 la fois d\u2019organiser de lourds investissements structurels destin\u00e9s \u00e0 produire des v\u00e9hicules, pour des applications beaucoup plus volatiles, changeantes, adaptables, de g\u00e9rer \u00e0 la fois le \u00ab\u00a0soft\u00a0\u00bb et le \u00ab\u00a0hard\u00a0\u00bb.<\/strong><\/p>\n

Au-del\u00e0 des dimensions personnelles et des modalit\u00e9s de l\u2019exercice du pouvoir, le dirigeant de l\u2019an 2020 devra aussi ma\u00eetriser deux grandes probl\u00e9matiques dont ses pr\u00e9d\u00e9cesseurs d\u2019aujourd\u2019hui se d\u00e9chargent souvent sur leurs collaborateur
\ns\u00a0: l\u2019attractivit\u00e9 de l\u2019organisation et l\u2019inscription soci\u00e9tale de l\u2019entreprise, confi\u00e9e au directeur du d\u00e9veloppement durable.<\/p>\n

La question de la RSE, d\u00e9j\u00e0 abord\u00e9e dans ce blog (voir ici<\/a><\/span><\/strong>, ici<\/a><\/strong> et l\u00e0<\/a><\/span><\/strong>) n\u2019est plus de savoir si les entreprises doivent s\u2019engager, mais comment elles doivent le faire. D\u2019autant que les technologies de l\u2019information vont profond\u00e9ment bouleverser l\u2019intrusion du citoyen\/consommateur au c\u0153ur de l\u2019entreprise<\/strong> (voir ici<\/a><\/strong>),et lui permettre de v\u00e9rifier, valider, accepter les bilans environnementaux des produits (voir ici<\/a><\/span><\/strong>), des activit\u00e9s, des organisations, donc des dirigeants. L\u2019entreprise et ses dirigeants seront pris en tenaille\u00a0: <\/span><\/p>\n

\u00b7 obligation de communiquer tous les indicateurs environnementaux et \u00e9nerg\u00e9tiques par produit, par proc\u00e9d\u00e9, par activit\u00e9\u2026 L\u2019absence de communication ne sera pas accept\u00e9e par le client, la communication devra \u00e9galement \u00eatre totale\u00a0: donn\u00e9es accessibles tout le temps, partout. Les TIC s\u2019\u00e9tendront largement dans tous les proc\u00e9d\u00e9s de fabrication, tous les sch\u00e9mas logistiques,<\/span><\/p>\n

\u00b7 le client choisira ses produits en tenant compte de tous les indicateurs, crit\u00e8res, labels, et autres agr\u00e9g\u00e9s par de puissants outils (qui deviendront un point central d\u2019autorit\u00e9 et dont la question \u00ab\u00a0qui d\u00e9velopperont ces outils\u00a0?\u00a0\u00bb reste ouverte pour le meilleur ou pour le pire), \u00e9tant accessibles partout, tout le temps. L\u00e0 encore les TIC placeront le consommateur au moment de son choix, \u00ab\u00a0dans<\/strong> internet\u00a0\u00bb, lui donnant acc\u00e8s aux bonnes informations.<\/span><\/p>\n

La revue Soci\u00e9tal N\u00b066 propose \u00e9galement un article sur la RSE (Economie de la connaissance<\/a><\/span><\/strong>, La RSE est elle soluble dans la maximisation du profit\u00a0?). Bref retour en arri\u00e8re\u00a0: depuis les ann\u00e9es 2000, les dispositifs de RSE ont pour objectif de redonner confiance, image et l\u00e9gitimit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9conomie de march\u00e9<\/strong>. La mont\u00e9e progressive du d\u00e9veloppement durable constitue un facteur de mise en cause du mod\u00e8le de cr\u00e9ation de valeur. Le Global Compact, initiative lanc\u00e9e en 1999 au forum de Davos par Kofi Annan, invite les entreprises \u00e0 adopter, soutenir et appliquer un ensemble de dix valeurs fondamentales<\/strong> dans les domaines des droits de l\u2019homme, des normes du travail, de l\u2019environnement et de la lutte contre la corruption.<\/p>\n

Il appara\u00eet clairement que la RSE s\u2019inscrit dans un double champ de forces. En premier lieu un mouvement issu de la vague de la cr\u00e9ation de valeur\u00a0: mont\u00e9e en puissance des investisseurs institutionnels, puis des autres parties prenantes avec une implication de l\u2019Etat et un activisme d\u2019ONG. En deuxi\u00e8me lieu, du fait de la sensibilisation croissante de la soci\u00e9t\u00e9 au DD et au changement climatique, la logique RSE de l\u2019entreprise se trouve amplifi\u00e9e par des forces beaucoup plus profondes dans la soci\u00e9t\u00e9<\/strong>. Jusqu\u2019\u00e0 ces derni\u00e8res ann\u00e9es, la th\u00e9orie financi\u00e8re \u00e9tait organis\u00e9e autour des entreprises, des banques et des actionnaires. La donne a chang\u00e9\u00a0: aux actionnaires, il faut ajouter les consommateurs, les salari\u00e9s et les citoyens. Il faut r\u00e9fl\u00e9chir aux externalit\u00e9s et aux cons\u00e9quences \u00e0 long terme de la production. L\u2019entreprise s\u2019int\u00e8gre dans un dispositif institutionnel plus large impliquant d\u2019embl\u00e9e l\u2019ensemble des parties prenantes. Ce dispositif s\u2019appuie sur un changement de valeurs de ses actionnaires, de ses salari\u00e9s, de ses consommateurs, changements relay\u00e9s par de nouvelles formes d\u2019activisme d\u2019ONG, d\u2019agences d\u2019\u00e9valuation, de m\u00e9dias.<\/p>\n

Les industries automobiles innovent en permanence dans un secteur invisible du grand public : leur organisation<\/strong> pour produire en 3-4 ans des objets d’une grande complexit\u00e9, \u00e0 bas prix, r\u00e9pondant \u00e0 de multiples contraintes r\u00e9glementaires, en impliquant des \u00e9quipes r\u00e9parties sur le globe, et\u00a0de nombreux sous-traitants. Ces organisations ne sont jamais fig\u00e9es, toujours en changement. Il faudra encore accroitre cette complexit\u00e9<\/strong>, pour mieux se prot\u00e9ger (voir ici<\/a><\/strong>), pour construire des syst\u00e8mes de mobilit\u00e9s plus robustes aux crises (voir ici<\/a><\/strong>) dont on ne conna\u00eet ni le lieu, ni la date,\u00a0ni l’intensit\u00e9, ni la dur\u00e9e. Et pour cela, trouver des partenaires dans d’autres domaines compl\u00e9mentaires (bancassurance, telecom, infrastructures, acteurs territoriaux …), d\u00e9voiler totalement \u00e0 ses clients ses indicateurs de performances environnementaux, et impliquer le citoyen\/consommateur dans la conception des produits d\u00e8s le d\u00e9part (living lab, voir ici<\/a><\/strong>).<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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