{"id":570,"date":"2010-09-27T14:32:29","date_gmt":"2010-09-27T14:32:29","guid":{"rendered":"http:\/\/transportsdufutur.ademe.fr\/?p=570"},"modified":"2015-07-21T16:37:38","modified_gmt":"2015-07-21T16:37:38","slug":"la-maitrise-de-lenergie-par-lanthropologie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/transportsdufutur.ademe.fr\/2010\/09\/la-maitrise-de-lenergie-par-lanthropologie.html","title":{"rendered":"La ma\u00eetrise de l'\u00e9nergie par l'anthropologie"},"content":{"rendered":"

Dominique DESJEUX<\/a><\/strong>, dans son article \u00ab La ma\u00eetrise de l'\u00e9nergie pour les entreprises, une d\u00e9marche sous contrainte<\/a><\/strong>\u00bb analyse les d\u00e9clencheurs d\u2019une d\u00e9marche d\u2019\u00e9conomie d\u2019\u00e9nergie au sens anthropologique. L\u2019anthropologie cherche ici \u00e0 identifier des m\u00e9canismes humains, essaye d\u2019\u00eatre au plus proche du v\u00e9cu des acteurs, des solutions pratiques qu\u2019ils mettent en place, et \u00e0 comprendre pourquoi certains acteurs ont int\u00e9r\u00eat \u00e0 la ma\u00eetrise de l\u2019\u00e9nergie et d\u2019autres non.<\/p>\n

Premier constat : les acteurs ne sont pas libres de faire ce qu\u2019ils veulent, qu\u2019ils sont soumis \u00e0 des incertitudes et \u00e0 des contraintes, qu\u2019ils ont des strat\u00e9gies implicites ou conscientes en fonction de leur ressources et des perceptions qu\u2019ils ont de la situation. Dans ce mod\u00e8le explicatif, les valeurs et les opinions ne suffisent pas \u00e0 expliquer les d\u00e9cisions des acteurs. La d\u00e9cision est appr\u00e9hend\u00e9e comme un jeu de billard o\u00f9 c\u2019est la perception des contraintes, l\u2019\u00e9quivalent de la bande du jeu de billard, qui produit des effets sur l\u2019arbitrage final en faveur ou non des \u00e9conomies d\u2019\u00e9nergie et non le seul jeu direct des valeurs ou des opinions. Conna\u00eetre les contraintes per\u00e7ues est donc un des \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s de la m\u00e9thode d\u2019analyse des prises de d\u00e9cision, le sens servant dans cette approche plus de justification que de d\u00e9clencheur pratique de la d\u00e9cision. Le sens et l\u2019imaginaire sont donc aussi importants pour expliquer une part des d\u00e9cisions mais ils sont consid\u00e9r\u00e9s ici comme des variables explicatives d\u00e9pendantes des contraintes du jeu social et \u00e9conomique.<\/p>\n

Le deuxi\u00e8me constat est que la plupart des acteurs cherchent \u00e0 augmenter leur marge d\u2019autonomie et \u00e0 limiter le contr\u00f4le des autres acteurs sur leurs actions voire \u00e0 externaliser sur eux leurs probl\u00e8mes de co\u00fbt, d\u2019incertitude ou de recherche d\u2019information. La cons\u00e9quence est que le jeu de la coop\u00e9ration et de la participation \u00e0 un nouveau service comme un r\u00e9seau interentreprises autour des usages de l\u2019\u00e9nergie, par exemple, est lui m\u00eame soumis \u00e0 ce double jeu de l\u2019autonomie et de la contrainte.<\/p>\n

L\u2019objectif op\u00e9rationnel est de rechercher dans ce jeu, o\u00f9 chacun recherche l\u00e9gitimement ses propres int\u00e9r\u00eats et donne son propre sens aux \u00e9conomies d\u2019\u00e9nergie, et plus g\u00e9n\u00e9ralement \u00e0 son action, s\u2019il existe des zones de coop\u00e9ration positive<\/strong>, des jeux de \u00ab levier vertueux \u00bb, comme disait un interview\u00e9, c'est-\u00e0-dire des actions o\u00f9 tout le monde peut gagner \u00e0 coop\u00e9rer ne serait-ce que ponctuellement. En g\u00e9n\u00e9ral, les zones de coop\u00e9ration positives se trouvent l\u00e0 o\u00f9 il est possible de faire baisser les contraintes de temps, d\u2019espace, de co\u00fbt \u00e9conomique ou de charge mentale, et plus g\u00e9n\u00e9ralement tout ce qui pr\u00e9occupe les acteurs par rapport \u00e0 leurs objectifs sans menacer trop fortement leurs marge de manoeuvre<\/strong>.<\/p>\n

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Le troisi\u00e8me constat est qu\u2019il n\u2019existe pas de d\u00e9clencheur simple de mise en place d\u2019\u00e9conomie d\u2019\u00e9nergie mais que cette mise en place est fortement d\u00e9pendante de la charge mentale que le changement va provoquer, de l\u2019opportunit\u00e9 positive ou n\u00e9gative \u00e0 laquelle elle sera associ\u00e9e, notamment en termes d\u2019\u00e9conomie budg\u00e9taire, de la tension entre l\u2019importance des \u00e9conomies et la remise en cause potentielle de la qualit\u00e9 des services. Economiser de l\u2019\u00e9nergie s\u2019inscrit autant dans un contexte de coop\u00e9ration positive que dans un contexte de rapports de pouvoir<\/strong>. Ceci montre qu\u2019il ne suffit pas de former ou d\u2019informer pour faire passer une nouvelle pratique mais qu\u2019il faut int\u00e9grer les contraintes du jeu social pour proposer une innovation qui tienne compte de ces rapports de pouvoir et de coop\u00e9ration<\/strong>.<\/p>\n

Le quatri\u00e8me constat est que les pratiques d\u2019\u00e9conomie d\u2019\u00e9nergie qui repr\u00e9sentent autant des opportunit\u00e9s que des contraintes, se d\u00e9veloppent dans un contexte incertain et sans visibilit\u00e9 \u00e0 terme. Le manque de visibilit\u00e9 collective peut jouer comme un facteur de coop\u00e9ration entre les acteurs qui chercheraient \u00e0 la produire ensemble.<\/p>\n

Concernant le sujet des mobilit\u00e9s, nous sommes exactement face \u00e0 ce dilemme : d\u00e9finir les solutions gagnantes pour le plus grand nombre, notamment les plus faibles et les plus d\u00e9pendants de l\u2019automobile, quel que soit l\u2019avenir, sur la base de plusieurs crit\u00e8res : co\u00fbt, temps, stress, confort, connectivit\u00e9 du d\u00e9placement.<\/strong><\/em><\/p>\n

Desjeux la maitrise de l'\u00e9nergie pour les entreprises<\/a><\/strong> <\/p>\n
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