{"id":3363,"date":"2015-05-07T09:46:00","date_gmt":"2015-05-07T09:46:00","guid":{"rendered":"http:\/\/transportsdufutur.ademe.fr\/?p=4"},"modified":"2017-05-05T15:36:17","modified_gmt":"2017-05-05T15:36:17","slug":"reinventons-les-organisations","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/transportsdufutur.ademe.fr\/2015\/05\/reinventons-les-organisations.html","title":{"rendered":"R\u00e9inventons les organisations"},"content":{"rendered":"

La structure d'un collectif d\u00e9termine fortement sa performance, son adaptabilit\u00e9, sa capacit\u00e9 \u00e0 innover. Les diff\u00e9rences entre un groupe industriel et une startup (qui r\u00e9ussit) viennent notamment des choix d'organisation, des processus de d\u00e9cision qui conditionnent l'activit\u00e9 au quotidien. Quelles seraient les performances pour des groupes industriels qui s'organiseraient de fa\u00e7on radicalement diff\u00e9rente ? Au del\u00e0, que donnerait un \u00e9cosyst\u00e8me industriel dans lequel tous les acteurs fonctionneraient de fa\u00e7on d\u00e9centralis\u00e9s tout en \u00e9tant intimement connect\u00e9s ?<\/p>\n

12 organisations le font d\u00e9j\u00e0. Elles sont r\u00e9elles. Elles op\u00e8rent dans le monde physique. Celui des composants automobiles (FAVI), celui des soins, celui de l'\u00e9ducation, celui de la production d'\u00e9nergie (AES). Elles impliquent entre 100 et 40 000 personnes. Ces organisations ne se connaissaient pas, n'ont pas \u00e9chang\u00e9, pourtant elles ont mis en oeuvre les m\u00eames solutions op\u00e9rationnelles.<\/p>\n

Que ce soit pour soigner des personnes, produire de l'\u00e9lectricit\u00e9, du jus de tomate, des composants automobile ou \u00e9duquer des enfants, elles fonctionnent par \u00e9quipe de moins de 20 personnes (ce n'est pas un hasard), elles s'auto-organisent pour toutes les d\u00e9cisions totalement d\u00e9centralis\u00e9es (m\u00eame pour les achats, l'embauche) en utilisant le principe d'Advice Process. Elles n'ont plus d'organigramme, de fiche de poste, ni de structure hi\u00e9rarchique, elles n'ont plus de suivi qualit\u00e9, ni d'indicateurs pour qualifier la production. Les principes de bases d\u00e9terminent tout le reste, le design de l'organisation met structurellement toutes les personnes en "encapacitation". Les cons\u00e9quences de ce point de d\u00e9part se diffusent dans le fonctionnement, dans toutes les fa\u00e7ons de faire et d'\u00eatre. Fr\u00e9d\u00e9ric LALOUX a \u00e9tudi\u00e9 ces organisations dans son livre Reinventing Organizations<\/strong><\/a> (et mes notes<\/strong><\/a>).<\/p>\n

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Le 5\u00e8me niveau de conscience<\/span><\/strong><\/p>\n

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"Une organisation ne peut pas \u00e9voluer au del\u00e0 du niveau de d\u00e9veloppement de son leader […] Un grand nombre de psychologue, philosophe et anthropologue ont analys\u00e9 l'\u00e9volution du niveau de conscience des organisations collectives au cours de notre histoire. Ils ont trouv\u00e9 que depuis environ 100 000 ans, nous sommes pass\u00e9s par plusieurs niveaux successifs. A chaque niveau, nous avons fait un saut dans nos capacit\u00e9s cognitives, morales et psychologiques pour comprendre et agir dans notre environnement. Il y a un aspect important que les chercheurs ont sous-estim\u00e9: \u00e0 chaque passage \u00e0 un niveau sup\u00e9rieur, nous avons invent\u00e9 de nouvelles fa\u00e7ons de collaborer, de nouveaux mod\u00e8les d'organisations.<\/em>"<\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

Il s'agit du 5\u00e8me niveau de complexit\u00e9. Nous en avons d\u00e9j\u00e0 franchi 4 depuis les premi\u00e8res organisations humaines. Donc nous pouvons le faire et nous l'avons d\u00e9j\u00e0 fait. Ces organisations mettent en oeuvre des processus qui leur permettent d'\u00eatre (beaucoup) plus agiles, r\u00e9actives, performantes, mais aussi humaines. En r\u00e9sum\u00e9, elles font levier du chaos pour mettre en coh\u00e9rence l'\u00eatre et le faire, pour produire dans un monde impr\u00e9visible.<\/p>\n

Et si notamment dans le domaine des mobilit\u00e9s, la compr\u00e9hension et l'action en continu dans un environnement hautement complexe n'\u00e9taient accessibles qu'aux entreprises ayant atteints le 5\u00e8me niveau ?<\/strong><\/p>\n

Les 3 principes<\/strong><\/p>\n

Chaque projet implique tellement de degr\u00e9 de libert\u00e9, de possibilit\u00e9, d'acteurs que les d\u00e9cisions ne peuvent \u00eatre prises que de fa\u00e7on d\u00e9centralis\u00e9es par des \u00e9quipes entra\u00een\u00e9es suivant quelques principes de base. Ces principes se renforcent l'un l'autre, ne peuvent pas \u00eatre adopt\u00e9s l'un apr\u00e8s l'autre mais uniquement tous ensemble :<\/p>\n

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  • Absence de hi\u00e9rarchie et auto-gouvernance: l\u2019entreprise se d\u00e9cide ensemble sur des bases d\u2019\u00e9coute, de respect et de conseil. Chaque groupe de 12 \u00e0 20 personnes maximum s'auto-organise pour r\u00e9aliser des objectifs qu'il s'est lui m\u00eame fix\u00e9. Ces groupes se coordonnent eux m\u00eames avec quelques relais, sans aucun pouvoir hi\u00e9rarchique, apportant conseils et exp\u00e9riences. C'est structure implique bien s\u00fbr une centralisation mais elle est r\u00e9duire au minimum :<\/li>\n<\/ul>\n
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    • des outils num\u00e9riques de r\u00e9seau tr\u00e8s utilis\u00e9s,<\/li>\n
    • l'expression claire de la raison d'\u00eatre de l'entreprise,<\/li>\n
    • des processus tr\u00e8s pr\u00e9cis pour r\u00e9soudre les conflits sans hi\u00e9rarchie (le conflit n'est pas mauvais en soi et permet d'apprendre si il est g\u00e9r\u00e9 pour prot\u00e9ger),<\/li>\n
    • pas de services centraux puisque ce sont les \u00e9quipes qui font "tout"<\/li>\n<\/ul>\n<\/blockquote>\n
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      • Pl\u00e9nitude: pouvoir \u00eatre soi au travail, pour \u00eatre en plein possession de toutes ces capacit\u00e9s \u00e9motionnelles donc de cr\u00e9ativit\u00e9. L'entreprise permet \u00e0 chacun d'exprimer \u00e0 la fois sa personnalit\u00e9, son \u00eatre profond, et donc ses talents. Sans aucune fiche de poste pr\u00e9-\u00e9tablie, les potentiels sont sans limite. L'hypoth\u00e8se de travail est simple : "L\u2019entreprise qui croit que l\u2019Homme est bon".<\/li>\n<\/ul>\n
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        • Raison d\u2019\u00eatre \u00e9volutionnelle: absence de strat\u00e9gie programm\u00e9e et g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e au profit d\u2019une \u00e9volution collective r\u00e9pondant \u00e0 la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise. Ce sont les groupes au contact de la production, des clients qui exp\u00e9rimentent \u00e0 permanence de nouvelles id\u00e9es, de nouveaux domaines pour v\u00e9rifier si cela correspond \u00e0 la raison d'\u00eatre de l'entreprise. Selon les retours, l'activit\u00e9 est int\u00e9gr\u00e9e et l'entreprise \u00e9volue. Chaque essai\/erreur\/r\u00e9ussite est capitalis\u00e9, partag\u00e9 \u00e0 tous les groupes \u00e0 la fois sur des r\u00e9seaux sociaux et lors d'\u00e9v\u00e8nements p\u00e9riodiques.<\/li>\n<\/ul>\n
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          "Penser en termes de r\u00f4les granulaires au lieu d'emplois pr\u00e9d\u00e9finis cr\u00e9e une grande fluidit\u00e9 et d'adaptabilit\u00e9. Les gens peuvent abandonner un r\u00f4le et prendre un autre sans avoir besoin de passer par des processus, souvent lourds, des politiques de nomination, de promotion et de n\u00e9gociation de salaire.<\/em>" <\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

          Et maintenant ?<\/strong><\/p>\n

          Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux l'indique clairement. Ce changement commence par le pr\u00e9sident, le CEO. Il n'y a pas d'autres solutions. Cette \u00e9volution de nos structures collectives est une chance au regard des difficult\u00e9s que nous avons \u00e0 r\u00e9soudre, les probl\u00e8mes actuels \u00e9tant d'une grande complexit\u00e9. De plus en plus d'organisations fonctionneront selon ces principes. Puis des \u00e9cosyst\u00e8mes de plusieurs entreprises. Que deviendrait alors notre \u00e9cosyst\u00e8me d'acteurs (industrie, collectivit\u00e9, laboratoire, autorit\u00e9 publique) ?<\/strong><\/p>\n

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