Transports du futur Construisons ensemble la mobilité de demain 2018-11-12T08:18:57Z https://transportsdufutur.ademe.fr/feed/atom Gabriel Plassat http://gabrielplassat.fr <![CDATA[Bienvenue en terre inconnue]]> http://transportsdufutur.ademe.fr/?p=5369 2018-11-12T08:18:57Z 2018-10-16T12:37:09Z Ou comment agir avec plaisir dans l’incertain et le complexe …

Mes cours commencent souvent par ce rappel : la mobilité est la rencontre à un instant donné pour une personne de quatre domaines : les infrastructures (un chemin ou une route), les énergies, les véhicules (son corps ou un vélo) et les informations. Chaque domaine appelle des industries spécifiques, des modèles d’affaires, des temporalités, des cultures différentes. Les innovations principales ne sont d’ailleurs plus dans ces domaines mais aux interfaces.

Bienvenue en terre inconnue

Je n’ai étudié que très récemment le sujet de l’effectuation. Il ne s’agit pas d’une méthode mais plutôt d’une posture. Chaque jour, cette « façon de penser et d’agir » apparaît particulièrement adaptée dans un monde Volatil, Incertain, Complexe et Ambigu. Pour progresser sur un sujet complexe comme celui des mobilités dans un monde numérique, les interactions, retroactions et les interfaces sont tellement présentes et influentes qu’il devient impossible pour le cerveau humain de pouvoir prévoir le futur. En étant plus précis, le domaine des mobilités se compose désormais d’un très nombre d’acteurs hétérogènes par leur taille, leur modèle d’affaire et leur structure. Liés les uns aux autres soient par la réglementation, par des modèles d’affaire ou tout simplement par les besoins de délivrer un objet et/ou un service à l’utilisateur final, les acteurs s’associent, se séparent, se concurrencent ou se rachètent en permanence. Le numérique ajoute de nouveaux éléments à cette effervescence : des échanges de données, l’utilisation de standard commun à plusieurs acteurs et enfin la disponibilité de nouvelles ressources gratuites et utiles qui conduisent à augmenter sans cesse le nombre de personne qui viennent « perturber » le système. De nouveaux partenariats émergent en continu, des capacités de calcul ou des logiciels de traitement de données deviennent accessibles au plus grand nombre. Tout cela ne va pas s’arrêter et il n’y aura plus jamais de filière d’acteur alignés avec des donneurs d’ordre et des sous-traitants, sauf pour ceux qui seront foxconnisés (lien vers l’automobile foxconnisée). Le caractère VICA devient la norme dans laquelle chacun doit être capable d’agir mais donc doit se sentir à l’aise.L’Effectuation consiste non pas à partir des objectifs pour déterminer les ressources nécessaires pour les atteindre, mais au contraire de considérer les ressources dont on dispose pour déterminer les buts possibles (le Blog de Philippe Silberzahn est parfait pour creuser le sujet).

En commençant il y a 10 ans, les premiers articles du blog Les Transports du Futur même s’ils décrivaient des visions étaient d’abord construits sur les principales tendances de fond, celles qui restent d’ailleurs à l’œuvre aujourd’hui. C’était à ce moment la seule chose que je pouvais engager : de nouvelles propositions pour penser la mobilité du futur. Pour progresser dans la complexité, le blog m’a permis d’une part de faire connaitre ces visions mais surtout de découvrir de nouvelles personnes renforçant le réseau et donc les articles. Mon but possible était alors de constituer un socle de connaissance partagée, utile à tous les acteurs dont les entrepreneurs. Ce but atteint, le réseau d’acteurs ainsi constitué devenait une nouvelle ressource pour engager une seconde étape et déterminer dans un autre but possible.

La FabMob, une machine à produire des communs

La Fabrique des Mobilités, s’appuie sur ce large réseau d’acteurs et ces connaissances. Son but est d’apporter de nouvelles ressources directement exploitables aux entrepreneurs. Sans l’avoir décrite comme telle, la FabMob est un dispositif qui alimente directement les démarches effectuales des entrepreneurs. Plus il y aura de ressources ouvertes, documentées, donc directement utilisables sans demander d’autorisation, dans le domaine des mobilités, plus il y aura d’entrepreneurs et plus ils seront performants. Il n’est pas question ici de faire de grands projets sans en avoir ni les ressources ni les moyens, mais « simplement » de produire maintenant des briques utiles et exploitables par un maximum d’entrepreneurs.

Ce choix déterminant de la FabMob de se centrer sur les communs, n’a pas été fait en connaissant l’effectuation, mais en poursuivant l’objectif d’aider les entrepreneurs tout en étant contraint dans les capacités d’action et les moyens.

La FabMob est, elle même, produite pour être répliquée par un maximum de monde, elle n’utilise que des outils open source et ne nécessite pas de gros moyens financiers. La FabMob Québec, les actions en Afrique confirment cette capacité. Un réseau mondial de Fabrique pourrait se constituer pour enrichir rapidement l’écosystème de ressources ouvertes et utiles aux entrepreneurs. Ce réseau sera un catalyseur des démarches effectuales de nombreux entrepreneurs, les aidant à se lancer et à capitaliser pour les prochains. Et la dynamique est bouclée puisque plus il y aura d’entrepreneurs utilisant les ressources ouvertes, plus elles vont s’améliorer par leur contribution et plus elles seront attractives.

Sans vouloir directement changer la mobilité ou encore engager des projets planifiés sur plusieurs années, la Fabrique vise à maximiser le potentiel créatif des entrepreneurs, à augmenter le nombre d’entrepreneur et à documenter leurs parcours, leurs échecs et leurs réussites. Le blog a constitué le point de départ pour constituer un réseau de compétences indispensables comprendre la complexité de cet écosystème, créer les premières communautés d’intérêts capables d’identifier les premières ressources à produire.

En intégrant la pensée effectuale, il devient délicat de continuer à agir dans des démarches opposées dites causales, surtout dans des domaines complexes. En plaçant les entrepreneurs dans des situations principalement causales comme les appels à projets, pour résoudre des problèmes complexes avec de nombreuses rétroactions, nous réduisons grandement les chances de succès sans produire ni connaissance ni ressource utile pour les suivants. Il est urgent d’enseigner l’effectuation et pour ceux qui la pratiquent d’en montrer de façon explicite toutes les vertues.

Quelle pourrait être la prochaine étape ?

Le but de la Fabrique une fois atteint, pourrait permettre de disposer d’une machine à produire des communs utiles aux entrepreneurs et plus largement à l’écosystème. Ces communs et ce réseau de Fabrique constitueront alors des nouvelles ressources pour se lancer dans un 3ème but : celui de devenir un tiers de confiance reconnu et utile à l’écosystème pour équilibrer les tensions entre les forces du marché et l’intérêt collectif, entre les acteurs privés et les collectivités, entre les plateformes et le citoyen.

PS : Cet article complète les 3 posts sur ma transformation numérique sous l’angle de l’effectuation. Il prépare une conférence SKEMA avec D.Vian, théoricien du sujet.

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Gabriel Plassat http://gabrielplassat.fr <![CDATA[Re-boot Mobility]]> http://transportsdufutur.ademe.fr/?p=5361 2018-09-18T20:22:57Z 2018-09-19T05:57:08Z L’automobile du futur est un sujet sans intérêt. Tout simplement parce que l’ADN de l’automobile reste le même. La masse marchande, celle qui « se voit », structure la pensée, l’organisation et l’allocation des ressources car elle est synonyme de profit. Le futur de l’automobile est nettement plus intéressant quand il s’agit de réfléchir aux pistes pour réduire (drastiquement) les émissions de GES, de polluants, la dépendance aux énergies fossiles, la consommation d’espace public.

Imaginez que vous soyez dans les années 1980. Imaginez que la pellicule photo soit un produit très polluant et que votre organisation soit chargée de réduire cette pollution. Vous seriez en train de travailler avec les producteurs de pellicule photo comme Kodak en leur finançant des projets de R&D visant à réduire tel composant, à modifier leurs procédés industriels. Vous seriez également en train d’expliquer au public que prendre des photos génère de la pollution, qu’il est préférable de limiter les photos. Une personne aurait même l’idée de supprimer la pellicule photo pour prendre des photos numériques. Les fabricants de pellicule bénéficieraient de subventions pour ces projets visant à supprimer la pellicule. Kodak déposerait des brevets et vous vous diriez « nous sommes sur la bonne voie ». Mais rien ne passait vraiment, car Kodak était incapable de penser son futur sans la pellicule. Et tout à coup, de nouveaux acteurs arrivent venant d’un autre domaine avec des conséquences violentes sur le marché de la pellicule photo…

Vous voulez regarder le futur de la pellicule photo ou le futur de la photo ?

Dans le domaine du futur de l’automobile, la robotisation y tient une place importante. Pourquoi ? Kevin Kelly, visionnaire influent de la Silicon Valley et fondateur de Wired, a eu ces mots :

Il nous a fallu longtemps pour comprendre que la puissance d’une technologie était proportionnelle à son incontrôlabilité intrinsèque, à sa capacité à nous surprendre en engendrant de l’inédit. En vérité, si nous n’éprouvons pas d’inquiétude devant une technique, c’est qu’elle n’est pas assez révolutionnaire

En d’autres termes, le vrai design aujourd’hui n’est pas la maîtrise mais son contraire. Comprenons-nous bien : la robotisation doit être maîtrisée en tant qu’application du point de vue de la sûreté et sécurité, mais les usages et les conséquences qui vont en découler sont tellement nombreux, tellement vastes, qu’ils sont imprévisibles dans la plupart des cas. Google a ouvert la boite de pandore il y a maintenant 10 ans, alors que les Fordistes étaient bien tranquilles avec des business modèles établis et prévisibles. Il n’est pas possible de revenir en arrière, au regard du caractère incontrôlable de la technologie qui attire désormais bon nombreux de « nouveaux » acteurs au niveau mondial.

Engager le boostrapping

La robotisation oblige à se hisser à d’autres niveaux de complexité et pas uniquement technique. La perception du temps y joue un rôle particulier car aucun acteur seul ne réussira à concevoir, expérimenter, produire et opérer des systèmes de mobilité robotisée. Seules des alliances pourront le faire. Et là se noue un autre problème : faire croire aux autres que nous allons réussir ensemble même si cela se passe sur des temps longs.

Dans ce cas, même si le robotaxi ne sera vraiment opérationnel qu’en 2042, il est essentiel d’être persuadé que ça arrivera demain. Et c’est parce que nous serons tous convaincu qu’il arrivera demain que nous serons prêt en 2042…

La façon dont nous décrivons le futur est un déterminant du futur. Dans un écosystème aussi complexe, la façon dont nous décrivons le futur se cumule avec la conviction que peuvent avoir les différentes parties prenantes à la réalisation d’un objectif collectif. Or seules les actions concrètes que nous mettons en œuvre sont capables de convaincre les autres de notre réelle volonté. Le passage à la robotisation engage une telle diversité d’acteurs et de compétences que l’alignement et la synchronisation détermine(ro)nt à grande partie le succès. La communauté d’acteur qui souhaite proposer des mobilités robotisées à grande échelle n’a pas d’autres choix que de s’engager dès maintenant dans cette mission en étant persuadée que d’autres sont sur le point d’y arriver demain.

Pourquoi doit on raisonner comme ça ? Laissez moi vous raconter l’histoire du baron de Münchhausen. Tombé dans un marais, le baron de Münchhausen réussit, dit-on, à s’en extraire en se tirant lui-même sur ces cheveux ou, dans une autre version, par les lanières de ses bottes. Cette fable a donné le bootstrapping, programme de départ qui active le programme principal. Dans notre cas, ce sont les images projetées en 2042 des acteurs synchronisés qui leur donne(ro)nt la volonté de croire et d’agir aujourd’hui pour que cette image se réalise. Par ailleurs, plusieurs raisons viennent renforcer ce bootstrap et l’intérêt d’agir dès maintenant :

  • Personne ne connaît la date précise à laquelle des robotaxis opéreront à grande échelle (et donc présenteront des risques pour ceux qui n’y ont pas cru), comme cela était le cas pour la pellicule photo,
  • Personne ne connaît la ou les formes qui trouveront un modèle d’affaire, ni le premier territoire dans lequel sera opéré des services de transport de masse robotisés.
  • Le risque à ne pas être un des 3 leaders dans ce domaine est immense à la fois d’un Point de vue industriel, social, environnemental mais aussi en terme de sécurité nationale
  • Une fois les principales technologies en place, les cadres réglementaires et les boucles d’apprentissage opérationnelles ce sera trop tard, les leaders seront en situation de monopole bénéficiant des rendements croissants des plateformes. Il y a donc une course qui a déjà commencé au niveau mondial.
  • Il sera également impossible de réglementer à postériori comme la ceinture de sécurité par exemple compte tenu d’une part de la lenteur des processus réglementaires nationaux et supra-nationaux et d’autre part de la vitesse de progression des technologie, notamment l’IA.
  • La fiscalité peut et doit être revue en profondeur pour éviter les effets rebonds et bénéficier pleinement de tous les avantages. Et ce travail peut (doit) être mis en œuvre dès maintenant pour construire un cadre clair, compréhensible et pertinent pour donner le cap des prochaines années et accueillir la robotisation dans les meilleures conditions.
  • Enfin, il faut faire du « by design » donc apprendre à concevoir simultanément technique, fiscalité, réglementation et juridique à la fois physique et numérique.

(Back in) The new race

C’est donc une course d’un genre nouveau qui mélange des compétences, des intérêts, des types d’acteurs, obligés de se coordonner dans le mouvement avec de nouvelles opportunités technologiques qui s’ouvrent au fil du temps. La synchronisation et l’alignement des moyens humains et financiers deviennent tout aussi importants que les compétences techniques. Ceci explique, en partie, l’intérêt pour Baidu d’avoir choisi la voie de l’open source avec apollo.auto.

En résumé le quatuor « Grappe d’industries / Territoire / Acteurs publics / Formation Recherche » qui sera le plus convaincu de l’arrivée imminente de cette solution pour servir en masse des citoyens dans des mobilités quotidiennes à grande échelle, se sera structuré pour progresser et évoluer dans l’incertitude, attirera autour de lui les meilleures forces créatrices et créera ainsi les meilleures conditions pour que se réalise sa « prophétie ». Même si le chemin à parcourir est encore long, que les applications rentables et pérennes restent à découvrir, il est absolument essentiel d’être convaincu de l’imminence.

Cette capacité à s’autotranscender est un point clé des futurs écosystèmes gagnants, capables de se projeter ensemble en dehors de leur zone de confort sur des temps longs.

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Gabriel Plassat http://gabrielplassat.fr <![CDATA[L’automobile Foxconnisée]]> http://transportsdufutur.ademe.fr/?p=5349 2018-08-31T15:32:35Z 2018-08-31T15:32:35Z

We don’t plan to become the Foxconn of Apple – Dieter Zetsche, CEO Daimler, Sept 2015

Les Didi, Uber et autre Lyft s’engagent dans la conception des objets roulants. Pas des robotaxis, pas des Tesla, mais des vélos, trottinettes ou petits véhicules électriques urbains. Certains peuvent y voir un détail. J’y vois un bouleversement urbain et industriel, imaginé il y a 10 ans et théorisé dans l’âge de la multitude. Si « tout se déroule comme prévu », des personnes vont utiliser des véhicules petits, légers, adaptés aux villes, partagés ou pas, intégrés dans des services. D’un point de vue énergétique et environnemental cela conduira à une nette amélioration grâce à une forte réduction des masses des véhicules, à une réduction de l’usage de la voiture et à diversification naturelle vers le meilleur mode en fonction de chaque trajet. C’est d’ailleurs la seule voie trouvée pour répondre aux contraintes d’une réduction des émissions de GES tout en maintenant une mobilité pour tous.

Il y aura des dommages collatéraux sur les voitures « Fordistes ». Trop heureux actuellement de produire et réussir à vendre des véhicules de 2 tonnes avec de fortes marges financières unitaires, ces derniers se trouveront piégés dans le fameux dilemme de l’innovateur, mais surtout par une absence totale de vision et d’exécution. Les villes disposant alors d’acteurs industriels crédibles, de rang mondial, capables de proposer des mobilités urbaines planifiables et itérables (nous y reviendrons), efficientes, avec des véhicules de petites tailles, pourront drastiquement augmenter les contraintes sur les possesseurs de véhicules Fordistes. Tous les outils législatifs existent, il suffit de serrer la vis. Et pour cela, les élus avaient besoin d’une alternative crédible et souhaitable à proposer aux citoyens. C’est quasiment chose faite.

Décrivons en détail pourquoi les Tech disposent d’une panoplie d’avantages vis-à-vis des Fordistes, pourquoi il est inutile de partir du véhicule et pourquoi le lien avec la multitude est stratégique. Le numérique, ce n’est pas virtuel. Pour bien comprendre les caractéristiques du monde moderne, devenu numérique, faisons un détour vers la philosophie du numérique.

Stéphane VIAL, dans son livre L’être et l’écran (lire l’article associé) issu de sa thèse, étudie les caractéristiques du numérique. Le mot virtuel n’adresse qu’une partie limitée du numérique, celle de la modélisation mathématique permettant de construire des objets simulés qui n’existent pas. S.Vial propose 11 caractéristiques en complément du virtuel au sens de la simulation.

Le phénomène numérique, dans la matière calculée est l’emblème, est un noumène, c’est à dire qu’il n’est pas visible, qu’il ne se manifeste pas sans interface. Notre assistant personnel de mobilité (APM) est cette interface qui réagit, qui produit des réalités informatiquement simulées. Seuls les Tech maitrisent cette interface fournissant le lien essentiel à la multitude. Cette virtualité permet de donner une représentation visible réelle des phénomènes qui opèrent invisiblement. Ces interfaces rassemblées dans notre poche permettent aux noumènes numériques de devenir réalité, de se manifester.

Les onze caractéristiques fondamentales pour décrire l’ontophanie numérique : la nouménalité (que l’on peut percevoir sans être capable de le décrire ni de l’expérimenter totalement), l’idéalité (capacité à être programmé), l’interactivité, la virtualité (capacité à être simulé), la versatilité (capacité à évoluer), la réticularité (capacité à fonctionner en réseau), la reproductibilité instantanée, la réversibilité (CRTL Z), la destructibilité, la fluidité (capacité à fournir une expérience fluide) et la ludogénéité (capacité à être expérimenter par le jeu).

Nous allons voir que les Tech sont en train d’utiliser ces caractéristiques pour répondre aux besoins de la multitude, les « usagers », mais aussi des villes, autre acteur essentiel. Ils embrassent maintenant le système dans sa globalité.

En maitrisant le lien avec la multitude, les Tech accèdent aux vrais usages donc aux vrais besoins. Ils vont s’attaquer aux véhicules et vont faire ce que les Fordistes n’ont jamais fait : produire des véhicules répondant aux besoins et standardiser les interfaces des composants du véhicule comme les composants de votre ordinateur. Didi a tout intérêt à ce qu’Uber utilise les mêmes composants du véhicule, l’expérience sera dans le véhicule complet mais aussi dans la commande, l’accès, le paiement, le stationnement.

Les Tech maitrisent leur verticale et s’immiscent maintenant dans l’industrie fordiste pour numériser certains blocs stratégiques, mais également dans les villes et cherchent à maîtriser l’intégralité de la chaine de valeur.En travaillant de plus en plus avec les collectivités, les Tech rééquilibrent l’utilisation des données d’usage issues de la multitude vers un autre client : la ville. En dehors de tous partenariats public-privé, les Tech et les Villes inventent de nouveaux deals Espaces publics contre Services de Mobilités, données, conseils et outils de simulation. Ces propositions de valeurs recouvrent de nombreuses caractéristiques des mondes numériques : la nouménalité (que l’on peut percevoir sans être capable de le décrire ni de l’expérimenter totalement), l’idéalité (capacité à être programmé), l’interactivité, la virtualité (capacité à être simulé), la versatilité (capacité à évoluer), la reproductibilité instantanée, la réversibilité (CRTL Z), la fluidité (capacité à fournir une expérience fluide) et la ludogénéité (capacité à être expérimenter par le jeu). Les espaces publics utilisés par les Tech seront entièrement documentés au niveau physique et numérique comme le fait Coord.co actuellement. Intégrés dans l’expérience de mobilité, ces hubs serviciels joueront un rôle clé dans la relation avec les villes et la multitude.

Le passage du pétrole à l’électricité présente de nombreux avantages pour les Tech : capacité à numériser le véhicule, ses interfaces, simplification de l’objet, standardisation possible, durée de vie allongé et coût d’exploitation réduit. Le VE progresse au niveau de l’idéalité (capacité à être programmé), l’interactivité, la versatilité (capacité à évoluer), la reproductibilité instantanée. Quand les interfaces et les composants auront été standardisés et normés, le VE devenu commodité sera découpé en famille de composant, foxconnisé et encore plus profondément intégré aux services de mobilités. Encore une fois, il ne s’agit pas ici de produire des Tesla mais de simples VE urbains plus proches d’un scooter à quatre roues. L’exploitant pourra suivre l’usure de tel ou tel composant, automatiquement gérer la maintenance et même la mise production des pièces d’usure comme une imprimante aujourd’hui peut commander elle-même ses cartouches d’encre.

Toutes les caractéristiques des mondes numériques seront alors accessibles :Les différentes parties du puzzle seront alors assemblées. Durant toutes ces étapes, les Techs, les villes et peut être les Etats auront également avancés sur le design des contraintes (taxe, fiscalité) et récompenses (incitatif, aide) pour trouver les meilleurs compromis : mobilité pour tous, gestion de l’espace public, maîtrise des dépenses publiques, efficience énergétique et réduction des externalités. Les Fordistes auront été écartés par des Tech capables de mieux répondre aux besoins des villes et de la multitude.

Les services de mobilité deviendront programmables en tant que « tout » : hard, soft, expériences, contraintes et récompenses dans plusieurs environnements et contextes.

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Gabriel Plassat http://gabrielplassat.fr <![CDATA[L’histoire de ma transformation numérique (3/3)]]> http://transportsdufutur.ademe.fr/?p=5340 2018-07-27T14:47:17Z 2018-07-27T14:47:17Z Les deux articles précédents (Articles 1 et 2) décrivent le chemin parcouru depuis 10 ans dans les domaines des mobilités, les processus utilisés pour agir dans un large écosystème, les principaux enseignements sur le fond, sur l’être et le faire.

Je suis les liens que je tisse avec d’autres , Albert Jacquard

De ce parcours, il est possible d’extraire un « code source » en 7 étapes pour celles et ceux qui souhaitent s’aventurer dans une transformation de leur métier. Cette méthode s’adresse en priorité aux personnes travaillant dans une structure publique (agence, institut, ministère, collectivité) ou para-publique (cluster, pôle de compétitivité, CCI, incubateur, accélérateur, …), qui agissent pour aider les entrepreneurs (voir l’article 1 qui rappelle plusieurs définitions).

Elle vise d’abord les personnes, individuellement, volontaires pour donner sans recevoir, pour lâcher prise sur leur pratique, pour s’engager dans d’autres façons d’agir et faire évoluer leur culture. Elle pourra sans doute s’appliquer sur des organisations dont plusieurs personnes ont fait une partie de la transformation.

Méthode « empirique » d’aide à la transformation individuelle et collective

Après la révolution numérique, les structures publiques de soutien à l’innovation pourraient faire évoluer leur action, leur méthode, leur outil, leur rôle. Cette méthode empirique en 7 étapes décrit les principales étapes à suivre pour s’engager dans une transformation individuelle et collective. Elle s’applique également à toute entreprise et permet de relier les GAFA, les outils numériques (réseau social, plateforme de données), l’entrepreneuriat et les problèmes que nous cherchons à résoudre.

1.Intégrez certains principes des GAFA. Comprendre les principes de fonctionnement des principaux acteurs numériques, l’économie des plateformes, l’âge de la multitude. C’est le socle de base pour comprendre le monde tel qu’il est. Comment et pourquoi les plateformes numériques ont réussi des alliances sur toutes les « faces » : avec les clients, avec les développeurs, avec d’autres acteurs et même entre elles. Il s’agit de s’inspirer des modèles des plateformes non pas pour les reproduire mais pour intégrer certains principes vertueux et ainsi transformer son activité, ses ressources et plus largement son environnement.

2.Faites alliance avec les entrepreneurs. Pour réussir cette alliance, il est essentiel de mieux comprendre les principes de l’entrepreneuriat dans un monde numérique. Comment fonctionne un entrepreneur, pourquoi faut-il les aider et comment peut-on les aider ?

  • Depuis la révolution numérique, les entrepreneurs disposent de ressources inédites dans l’histoire : capacité de calcul, outils marketing, cloud, IA, réseaux, capacité de prototypage et de financement. Prenez du recul et questionner la plus-value réelle de votre organisation : en dehors de l’argent, qu’apportez-vous de spécifique et d’utile aux entrepreneurs, qu’ils ne peuvent pas trouver ailleurs ?
  • L’effectuation (voir article 1 pour les définitions) décrit le mieux les processus mis en œuvre par les entrepreneurs pour initier un projet et le faire avancer. C’est aujourd’hui la meilleure méthode pour avancer dans un environnement complexe et changeant. C’est essentiel de comprendre et intégrer ce mode de pensée pour pouvoir les aider au mieux. Une fois l’effectuation intégrée, quelles ressources pouvez-vous apporter ? Est ce que vos processus de sélection, d’identification sont compatibles avec des démarches effectuales ? La plupart du temps, ils ne le sont pas.
  • En faisant alliance avec des entrepreneurs, vous pouvez explorer des marchés et des risques que les acteurs établis renoncent en général à adresser. Certains défis pourront être résolus et dans tous les cas, vous allez produire de nouvelles ressources pour les prochains et ainsi créer un « terreau » fertile aux entrepreneurs. Vous pouvez maintenant questionner vos processus pour évaluer leur capacité à changer vraiment les produits et services, les jeux d’acteurs au lieu de renforcer ceux existants.
  • Concernant les aides financières, vous pouvez également questionner les processus existants d’allocation des aides financières et de sélection des projets ? Sont-ils compatibles avec des démarches effectuales et avec les entrepreneurs qui prennent le risque de changer les positions en place ?

3. Devenez d’abord expert des problèmes pas des solutions. Les principaux champs et domaines à transformer sont à comprendre, les stratégies des acteurs en place à analyser et de déconstruire. Les défis sont à décrire en détail (quel est le problème à résoudre, son périmètre, quels sont les précédents échecs, …) avec des objectifs à atteindre précis dans les mois à venir. Dans vos domaines, il s’agit d’amener un grand nombre d’entrepreneurs à collaborer avec vous sur ces défis. En associant des ressources utiles et utilisables, des problèmes clairement exprimés et des réseaux associés, vous créez les conditions pour faire venir des entrepreneurs. L’alliance avec les entrepreneurs se positionne donc à trois niveaux :

  • en apportant des problèmes documentés et un réseau de contact associé,
  • en apportant des ressources exploitables et utiles (données, argent, réseau, compétences, techno, logiciels …) donc en les documentant et en les plaçant sur des dispositifs numériques adaptés. L’Open source et les communs deviennent alors une évidence.
  • en créant des réseaux pour fluidifier les échanges tout en permettant à chacun de comprendre son action individuelle tout en comprenant son rôle dans le collectif.

4.Transformez vous ! en sélectionnant un premier domaine, une première liste de défis. Il s’agit alors d’identifier les acteurs influents, se relier à eux, faire venir des entrepreneurs sur ces sujets. Concrètement il s’agit d’être en contact non pas avec 10 mais avec 100, 500 puis 1000 personnes dans votre domaine pour aider à l’enrichir en ressources et à le transformer. Cette alliance avec un large réseau impliquant des entrepreneurs sera facilitée en leur mettant à disposition de nouvelles ressources qu’ils ne trouvent pas ailleurs. Pour travailler au quotidien avec un réseau étendu aussi large, seule la maitrise d’outils numériques peut le permettre.

5.Plateformisez vos ressources. En poursuivant dans cette démarche, il devient intéressant de mettre à disposition des ressources utiles et exploitables à une multitude d’acteurs, d’échanger avec un réseau de plusieurs centaines de personnes. Ceci n’est possible qu’en faisant évoluer ses pratiques, ses processus, ses outils. Concrètement comment identifier 500 entrepreneurs ? comment travailler avec eux ? comment organiser au quotidien ses actions ? comment rendre accessible la quasi-totalité de ses ressources (open data, problèmes à résoudre, échecs précédents, FAQ, projets déjà financés, …) ? Quelles sont les ressources ouvertes et utiles aux entrepreneurs dans votre domaine (la FabMob devient une évidence) ? Dans tous les cas, la documentation et l’ouverture de vos ressources seront d’abord utiles dans votre propre entreprise. Là encore, plateformiser ses ressources implique de les numériser, d’en contrôler l’accès et d’en quantifier les usages à travers la maîtrise de plusieurs outils numériques.

6.Repensez vos outils. A partir de ce chemin individuel (et ensuite collectif) dans vos domaines, il devient possible de spécifier vos besoins en matière d’outils numériques, de réseau social interne, de site internet ou encore de plateforme open data. Comme vous aurez déjà transformé votre activité et vos actions quotidiennes, il sera possible de converger sur des outils collectifs pertinents à mettre en œuvre au niveau d’un service, d’une direction ou d’une entreprise. Si la démarche est mise en œuvre avec des résultats intéressants, alors il devient nécessaire de revoir :

  • Les processus d’appel à projet, de sélection qui deviennent incompatibles (voir cette proposition de nouvelle méthode),
  • Les contrats et aides apportées aux entrepreneurs,
  • Les conditions d’attribution des aides qui devraient intégrer la mise en commun d’une partie des livrables produits.

7.Documentez votre démarche et partagez ! En partageant d’autres parcours, d’autres méthodes empiriques, nous pourrions converger vers de nouvelles façons d’agir. Tout commence par cette volonté de s’appliquer individuellement à travailler pour faire évoluer ses pratiques, sa culture et donc son niveau de conscience.

L’IC holomidale

Nous avons à résoudre des problèmes complexes au sens d’Edgar Morin : énergie, alimentation, dérèglement climatique, etc, que nous retrouvons “imbriqués” dans le domaine des transports. Individuellement, de nombreuses personnes perçoivent les enjeux et ont identifié des solutions. Mais collectivement les organisations, dans lesquelles ils évoluent, restent bloquées dans des processus et des schémas de décision, sans réelle capacité à évoluer et se transformer à la hauteur. Une des pistes pour expliquer ce paradoxe se trouve dans les mécanismes de l’intelligence collective.

L’intelligence collective est une propriété du vivant qui se manifeste quand plusieurs personnes interagissent avec un objectif commun : trouver une solution, développer un produit, réaliser une œuvre ou une activité sportive. Un groupe de musique, une équipe de foot ou un service d’une entreprise mettent en œuvre des actions coordonnées différentes en fonction de leur intelligence collective avec plus ou moins de réussite.

En effet, cette dernière se développe, s’entraîne, se révèle ou pas, à la fois par des exercices collectifs et individuels. Il existe plusieurs grandes formes d’intelligence collective (IC):

  • En essaim, notamment pour les insectes ou les animaux qui vivent en grand nombre.
  • Originelle, pour les petits groupes de moins de 20 personnes. Une fois entraînées, les personnes se connaissent très bien, elles sont capables de se coordonner pour réaliser des tâches très complexes quasiment sans se parler, chacun exploitant ses talents individuels tout en observant et s’ajustant en fonction des actions des autres membres. Chacun comprend le groupe qui se réalise à travers les actions individuelles. Cette forme d’IC est très adaptative, agile mais elle fonctionne uniquement en petit nombre pour conserver des interactions. Voilà pourquoi nous faisons des réunions …
  • Pyramidale, pour les groupes de plus de 20 personnes jusqu’à des milliers et même des millions. Cette intelligence collective est mise en œuvre dans les environnements stables pour construire, agir, développer, gérer des entreprises, des villes, des armées ou des Etats. Elle est structurée par des processus pour planifier et surtout être sûr que chacun va réaliser une tâche précise pour que le tout progresse “comme prévu”. Cette forme d’IC fonctionne mal dans les environnements changeant puisque les processus doivent être revus en permanence et le sommet de la pyramide n’a pas tous les éléments pour gérer la complexité et prendre toujours les bonnes décisions.

Pour (espérer) résoudre nos problèmes actuels, complexes, volatils, ambigus, impliquant un grand nombre de personne et d’organisation dans des environnements variables, une nouvelle forme d’intelligence collective est requise. Elle émerge notamment via les médias numériques : l’IC appelée holomidale. Elle permet de fonctionner, comme dans les petits groupes, en interaction permanente pour permettre à chacun d’agir en tenant compte des autres, mais en le faisant en grand nombre.

Mais tout commence par chacun. Individuellement. Demain, allez vous utiliser votre ordinateur de la même façon qu’hier  ?

[Liens vers la partie 1, la partie 2, télécharger un pdf avec les 3 parties]

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Gabriel Plassat http://gabrielplassat.fr <![CDATA[L’histoire de ma transformation numérique (2/3)]]> http://transportsdufutur.ademe.fr/?p=5332 2018-07-27T15:05:15Z 2018-07-26T16:14:50Z [suite de l’article 1/3]

Donner à l’écosystème sans rien attendre

L’influence des Transports du Futur a été estimée, par une étude réalisée avec Ecairn en 2014, comme étant une des plus fortes parmi plus de 1200 influenceurs. Le numérique permet facilement et simplement de connecter plusieurs outils pour créer des synergies, pour amplifier la diffusion. Il ne s’agit pas d’atteindre le maximum de lecteurs mais d’être en relation avec un large spectre d’acteurs aux limites de la mobilité vers des secteurs comme la santé, l’open data, l’urbanisme, le sport, l’assurance …

Le Blog est le support principal pour proposer des contenus, c’est-à-dire des idées nouvelles, donc prendre des risques. L’approche narrative à travers des fictions et des MétaNotes est essentielle pour co-construire une vision commune et permettre au lecteur de s’approprier les messages.

La production de contenu couplé à des outils numériques en réseaux permet de se placer au cœur des écosystèmes et d’influencer[1] des entreprises publiques et privées au plus haut niveau, d’identifier les principaux influenceurs en dehors du domaine et les pionniers, se relier à eux pour apprendre et de documenter sa propre connaissance pour mieux l’exploiter, la rendre accessible et utilisable (900 articles, videos, …) et créer des références et une ensemble de ressources utiles.

Avec les outils d’E-Cairn, après avoir identifié plus de 17000 influenceurs et près d’un million de conversation (fév/mars 2014), l’écosystème des principaux influenceurs se présente de la façon suivante. Dans ce réseau, la position des Transports du Futur est bien positionnée parmi les principaux influenceurs. L’influence E-Cairn se définit à la fois par le volume de lecteurs mais également par le fait que l’information soit relayée.

Chacun peut s’interroger : Que donnez-vous à l’écosystème de façon inconditionnelle ? quelles valeurs apportez-vous au « tout » ?

Pour mieux recevoir …

Extrait de recommandations rédigées sur LinkedIn

 

T.Faugeras, PFA : « L’intervention de Gabriel, en tant qu’expert du sujet, a été un catalyseur essentiel à la dynamique réussie de cette commission de la PFA. Les recommandations qui en ont découlées doivent beaucoup à ses contributions éclairées par une vision pertinente des mutations de notre industrie ».

 

D.Levent, Directrice Créativité Renault « personne unique dans le monde des Transports et de la Mobilité. Sa vision et ses connaissances sont tout à fait impressionnantes et il sait initialiser des chemins pour entraîner l’écosystème de la mobilité vers des solutions concrètes soutenables ».

 

CJ.Couderc, Head of strategic markeing PSA : « A travers son blog, ses notes, ou la plateforme des mobilités qu’il anime pour l’ADEME, Gabriel est un véritable accélérateur de la transformation de la société. Dans le groupe de réflexion « Regards Croisés sur l’Automobile » Gabriel apporte un regard novateur sur les transports de demain, les cultures de l’innovation, les ressources et les données à partager, les nouveaux écosystèmes à inventer en matière de mobilités. »

 

Y.Leriche CEO North America and autonomous transportation Transdev « Gabriel has an in depth knowledge of the mobility field, and an unparalleled ability to understand its driving forces and evolution. His analyses are a must read to anyone wanting to get an insight into the future of mobility »

Plusieurs conséquences sont maintenant observables. L’information stratégique vient au lieu d’aller la chercher puisque les start-up et PME innovantes m’informent en amont du prochain lancement de leur produit/service, demandent un avis ou un contact. Toutes les startups me contactent pour avoir un avis, chercher une personne. Les entreprises du secteur qui questionnent leur stratégie me sollicitent pour participer à leurs travaux internes. Les journalistes, organisateurs de conférence, collectivités me sollicitent pour intervenir, donner des avis/conseils/contacts. Les structures publiques en charge de la prospective (France Stratégie) et du numérique (Conseil National du Numérique, Agence National du Numérique, APIE) m’impliquent dans leurs travaux sur numérique et mobilité. Ces vecteurs de communication sont précieux pour placer nos messages au plus près des structures de décision et surtout au bon moment, quand ils doutent et s’interrogent.

En 2013, l’organisation du séminaire Mobilités Mutations peut se faire en sélectionnant les meilleurs contacts comme Nicolas Colin, Frédéric Mazzella ou encore Valérie Peugeot, en les impliquant dans la construction et après, pour faire venir plus de 100 dirigeants pendant 2 jours à Sophia. Cette démarche a construit un terreau dans lequel a pu germer la Fabrique des Mobilités. elle est riche de ces 10 années de rencontres, d’articles, de conférences.

Retour sur investissement

Il faut environ 4 à 7 heures pour écrire un article (10h pour une MétaNote), lire 10 à 20 essais  par an, faire 10 à 15 interventions par an. Cet investissement est rentabilisé après une période d’environ 2 à 3 ans. La charge pour une personne et un écosystème passe alors de 20-25% au début à 5-10% en régime stabilisé. Par ailleurs, de nombreux bénéfices (visibilité, influence, audience, communication, veille) ne sont pas accessibles sans ce dispositif numérique. Les acteurs aidés, conseillés et plus généralement impliqués ont une forme de dette que certains « remboursent » en s’investissant dans l’écosystème. En résumé, la mise en œuvre d’une présence numérique maîtrisée pour un écosystème complexe (comme la Mobilité, ville durable, smart grid et énergie …) apporte plus de bénéfices directs et indirects qu’elle n’utilise de ressources.

Ce que j’ai appris à faire :

  • Ecouter un grand nombre de personnes et les organisations associées,
  • Documenter, mettre à disposition des autres ses propres ressources et rédiger,
  • Partager mes connaissances et demander au réseau,
  • Questionner et déconstruire des stratégies d’acteur,
  • Prendre du recul pour englober de nouveaux domaines,
  • Identifier les facteurs clés des changements,
  • Relier les personnes, les métiers et les domaines, écouter et conseiller (beaucoup) de personne qui souhaitait évoluer et changer de poste,
  • Animer des dynamiques collectives, conduire des ateliers, amener des concurrents à collaborer entre eux pour identifier des besoins communs,
  • Construire des outils et des méthodes pour accompagner des acteurs et écosystème.

Ce que j’ai appris :

La révolution numérique est terminée. Elle a eu lieu il y a 10-15 ans, après des investissements décidés il y a 40 ans dans la Silicon Valley. Les entreprises numériques se définissent par une relation spécifique à la multitude via le numérique, dominent d’un point de vue financier, technique et relationnel (temps d’attention). Dans les transports, les acteurs numériques prendront des positions dominantes à travers le monde.

Les USA et la Chine ont fait grandir pour des raisons différentes de puissantes plateformes numériques. L’Europe a manqué ce rendez-vous et est condamné à inventer au plus vite une stratégie spécifique. A ce jour, l’open source semble être le meilleur choix pour rattraper notre retard, peut-être d’ailleurs le seul.

Le numérique n’est plus une option que l’on pourrait décider d’intégrer ou pas, mais plutôt de nouvelles opportunités de faire les choses autrement, de nouveaux risques qu’il faut identifier au plus tôt. Le numérique touche toutes les organisations, tous les métiers, et ne relève pas uniquement de l’innovation mais de la culture des individus et des organisations dans la façon dont ces derniers mènent leurs activités au quotidien, à chacun d’inventer le meilleur usage du numérique dans ses métiers (qui vont en conséquence être bouleversés) par la pratique et les itérations dans des projets opérationnels. Il est nécessaire de modifier l’allocation des principales ressources (humaines et financières) pour investir et intégrer ces opportunités.

Tous ces sujets imposent de faire collaborer et produire un grand nombre de personne, avec le minimum de structure de commandement, potentiellement concurrent et avec le minimum de barrières à l’entrée. Dans un monde devenu Volatil, Incertain, Complexe et Ambigu, des compétences opérationnelles dans les domaines de l’Intelligence Collective permettent de faire progresser à la fois l’écosystème et les personnes qui le composent. Il ne s’agit pas de mettre en œuvre de nouveaux modes d’animation ou de facilitation, mais de comprendre l’holoptisme, les architectures invisibles, le rôle des monnaies de réputation et des objets liens. Un des rôles des structures publiques est donc de faire progresser le collectif, son fonctionnement en minimisant l’effort public.

Puisque l’innovation change, les moyens, méthodes et principes utilisés par la puissance publique pour soutenir l’innovation doivent également évolués pour aider, renforcer ou passer à l’échelle des acteurs, des écosystèmes numériques

Ils ont été faits pour aider des filières industrielles établies dans des environnements stables. A l’âge de la multitude, dans un environnement en constante évolution, les liens entre les acteurs et les ressources sont tout aussi importants que les ressources (assets) eux-mêmes. En conséquence, la production de ressources ouvertes (open data, logiciel open source, API open source, …) doit être intégrée chez tous les acteurs publics et privés.

Extraite de ce parcours, des retours, une méthode empirique applicable dans des structures publiques et privées est proposée dans le dernier article (3/3)

Mobilités Mutations 2013

Ce que je referai :

  • Avoir une approche intégrale, c’est-à-dire tenter de relier les domaines, les personnes, parler plusieurs « langues » techniques, intégrer plusieurs cultures,
  • Sortir de mon domaine, rencontrer des personnes, beaucoup de personnes et lire beaucoup lire,
  • Documenter dans des articles pour d’abord m’aider à structurer ma pensée, tout en la mettant au jugement dès que possible,
  • Porter des messages non alignés avec les acteurs historiques du secteur,
  • M’engager dans une démarche entrepreneuriale avec la Fabrique des Mobilités, la porter dès que possible à l’international pour produire des ressources utiles et utilisables à l’écosystème entier comme une base de connaissance indexée, une preuve de covoiturage, une base de données des aires de covoiturage, un boitier connecté open source, un véhicule open source.

La Fabrique des Mobilités est née de ce parcours. Les communs et l’open source viennent du besoin de relier les acteurs pour mieux les faire travailler ensemble en utilisant le prétexte de la ressource ouverte. Chaque ressource ouverte permet, en même temps, d’être utile aux acteurs individuellement, de les amener à échanger et s’organiser pour gérer au mieux la ressource tout en leur permettant de se voir progresser à travers elle. Les outils numériques comme le wiki permettent de créer les liens entre les ressources, les personnes, les entreprises.

Ce que je referai différemment :

  • Ne pas avoir réussi à impliquer plus tôt d’autres agents publics et structures publiques,
  • Prendre plus de temps pour expliciter et valoriser ma démarche et les enseignements,
  • Inventer de nouvelles façons d’aider les startups sans reproduire ce qui existe,
  • Ne pas avoir réussi plus vite à engager une production de ressources opérationnelles,
  • Internationaliser plus tôt cette démarche pour aller plus vite et renforcer la démarche,
  • Traduire plus tôt et plus souvent des articles en anglais pour toucher un réseau plus étendu.

[Suite dans l’article 3/3]

[1] L’influence consiste à partager au plus haut de l’organisation les objectifs et visions de l’ADEME pour modifier l’allocation des ressources humaines et financières vers les objectifs de sobriété et d’efficience énergétique.

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Gabriel Plassat http://gabrielplassat.fr <![CDATA[L’histoire de ma transformation numérique (1/3)]]> http://transportsdufutur.ademe.fr/?p=5322 2018-07-25T14:41:39Z 2018-07-25T14:41:39Z L’exemple de Kodak montre donc qu’une entreprise meurt non pas d’avoir ignoré une innovation de rupture (c’est rarement le cas) mais d’avoir été empêchée d’agir pour la développer, malgré sa bonne volonté et la conscience du danger, en raison même du succès de son activité dominante. L’échec de l’innovation de rupture résulte donc d’un conflit de modèle d’affaire entre l’ancien et le nouveau, théorisé depuis sous le nom du « dilemme de l’innovateur ». L’entreprise est prisonnière de son modèle d’affaire.

Le numérique transforme tous les secteurs industriels dont celui des transports. L’automobile n’est pas née d’une évolution de la calèche mais d’une multitude d’industrie qui se sont alignées (automobile, pétrole, équipementier). Cette note se veut un support à de futurs échanges dans plusieurs domaines (communication, technique, stratégie, juridique). Elle vise en priorité à aider les structures publiques qui cherchent à accompagner au mieux les transformations en cours.

« Puisque les processus d’innovation changent, il devient essentiel de revoir les dispositifs publics et privés de soutien à l’innovation ».

Quelles industries s’inventent aujourd’hui ? Quelles sont celles qui vont mourir ? Comment réinventer son activité pour accompagner au mieux celles qui servent les objectifs environnementaux et de sobriété énergétique dans un monde numérique ?

Définitions pour bien se comprendre

  • Plateforme numérique : Qu’est ce qu’une plateforme numérique?
  • Entrepreneur: Un entrepreneur est une personne qui entreprend un projet. Il peut être salarié dans une collectivité, une agence publique, un cluster, une entreprise, auto-entrepreneur ou au chômage. C’est une posture associée à des compétences pour agir dans l’incertitude et la complexité.
  • Ressources: ce sont des actifs matériels et immatériels utiles aux entrepreneurs pour valider leurs hypothèses, pour expérimenter, pour se développer : connaissances, réseau de personnes et de compétences, données, logiciels, matériels, moyens d’essais et de calcul, argent …
  • Effectuation: Pour agir dans l’incertitude et la complexité, un entrepreneur met en œuvre une démarche dite effectuale. En résumé, l’entrepreneur se forge une raison d’être et une vision long terme puis se fixe des objectifs à court terme en fonction des ressources (compétence, argent, réseau, techno, …) qu’il peut utiliser autour de lui immédiatement. Une fois exploitées, ces ressources lui permettent d’atteindre une 2ème étape, de valider certaines hypothèses et lui apporte une nouvelle série de ressources. Dans un monde numérique, l’effectuation s’est vue « outillée » d’une grande quantité de ressources inaccessibles auparavant.

Un bon processus

[source Blog de P.Silberzahn] « Le 11 mai 1997, Garry Kasparov est battu par Deep Blue. Pour la première fois, un champion du monde d’échecs est défait par une machine. Kasparov dira plus tard qu’il a été battu par un réveil matin sophistiqué, utilisant la force brute, mais il n’empêche, le coup est rude et le champion est sonné. Depuis, les ordinateurs ont fait des progrès et battu les champions humains de Go, un jeu nettement plus complexe où la force brute n’est pas opérante car le nombre de combinaisons est simplement trop grand pour être calculable.

Kasparov n’en est pas resté là. Piqué au vif par la défaite, il s’est intéressé aux ordinateurs et a développé toute une nouvelle branche d’échecs, que l’on appelle les tournois hybrides. Dans ces tournois, plutôt que d’avoir des humains luttant contre des machines, ce qui n’a plus d’intérêt, ce sont des équipes d’hommes utilisant des ordinateurs qui luttent les unes contre les autres. Chacun est libre d’utiliser l’ordinateur comme bon lui semble. Là où cela devient intéressant, c’est quand on regarde ce que Kasparov a tiré comme leçon des tournois qu’il a organisés en regardant qui gagne ces tournois. Voici ce qu’il observe » :

Un humain moyen + une machine moyenne + un bon processus est supérieur à un super ordinateur

qui est lui-même supérieur à un humain expert + une machine + un mauvais processus

Inclure le numérique, revient à chacun de trouver un bon processus et d’utiliser au mieux les machines disponibles autour de lui. Ce n’est plus une option, juste une nouvelle façon d’agir. Pour toute entreprise, cela touche à la fois le niveau individuel et en même temps le niveau collectif (service, équipe projet, direction, entreprise entière). Cette note tente de décrire ces nouveaux processus.

Mon chemin

Ingénieur motoriste de formation, je n’ai aucune formation dans la mobilité ni dans le numérique. Ces 10 années m’ont permis de découvrir plusieurs filières industrielles en pleine mutation, d’y prendre une place singulière et d’apprendre de nouvelles façons de travailler.

Après des années dans les domaines des moteurs et carburants, en 2007, le sujet de la prospective dans le domaine des Transports et Logistique, au global, se présente à moi. A ce moment, la prospective se résumait au pourcentage de véhicule électrique, au taux de biocarburant mélangé au pétrole et de savoir si l’hydrogène allait devenir un carburant. J’estimais avoir fait le tour de ces sujets moteur/énergie. Plusieurs lectures dont une Brève Histoire de l’Avenir[1], Théorie des Sentiments Moraux[2] et le Phénomène Humain[3] me font changer complétement d’approche. Ma question devient : « En matière de prospective, que puis-je apporter d’utile aux acteurs ? Comment faire progresser le sujet dans son ensemble ?». Je cherche à identifier les acteurs et facteurs clés qui vont structurer le paysage du secteur des transports dans les 10 ans : le numérique s’impose.

En 2008, pas d’Android, pas d’Uber, pas de Waze, pas de GoogleCar. Google est un moteur de recherche qui a une carte depuis 2 ans. Street view a un an comme l’IPhone. Covoiturage.fr futur Blablacar affiche 18000 trajets par semaine, Nokia est là, les constructeurs français vendent 70% de Diesel et sont persuadés que la Chine va devenir un grand marché à remplir avec leur voiture.

Beaucoup de personne sont rencontrées en dehors du domaine des transports, pour apprendre et découvrir leur domaine pour formuler une série d’hypothèses à mesure que je découvre ces sujets. Ces hypothèses, je ne le sais pas encore, se révèleront d’une grande justesse et dépasse largement mes connaissances initiales et le cadre du secteur des transports. Ce sont les suivantes :

  • Le numérique va permettre une forte individuation tout en inventant des formes de reliance entre personne,
  • Le passage de l’objet Automobile aux Services de mobilité va s’engager,
  • Le renversement de la chaine de valeur va se produire des industries fordistes vers les industries numériques.

Ces hypothèses sont détaillées dans mon premier article de blog, nommé MétaNote N°0, rédigé en 2008 et publié en 2009, issu d’une année d’échanges et de réflexion. Frédéric Mazzella (CEO Blablacar) a une employée, Laure, qui n’a que des autocollants pour se faire connaître. Personne ne croit que l’on va monter dans la voiture d’un inconnu. Georges Gallais, fondateur de VULog[4], partage des voitures assez laides à Antibes que l’on peut géolocaliser et ouvrir avec un badge. Je propose le terme d’APM pour Assistant Personnel de Mobilité pour parler d’un outil de guidage temps réel.

Cette vision est partagée avec les acteurs publics et privés, le Comité des constructeurs français d’automobiles. La réaction est immédiate : « vous êtes sérieux ? ».

Première conférence organisée en 2009 à Sophia où nous abordons la Mobilité Servicielle, l’Open Data et la Gouvernance des mobilités grâce notamment au travail préalable de la Fing et Chronos sur ville 2.0. J’explore tous ces sujets en ouvrant un blog et en découvrant les débuts des réseaux sociaux. La suite est étonnante, tout se déroule comme imaginé : explosion des services, diffusion accélérée des smartphones, émergence des plateformes numériques, mise en tension des acteurs historiques puis plus récemment « éveil » de la Chine. Par contre, la vitesse des phénomènes avait été sous-estimée.

En parallèle des sujets numériques et mobilités, deux autres sujets apparaissent importants vers 2012 : l’open source et l’intelligence collective. De nouveau, lectures, rencontres, productions de contenus et tissage avec les sujets numérique & mobilité.

Ces 4 piliers [mobilités, numérique, open source, intelligence collective] forment désormais mon terrain de jeux, comme les couleurs primaires se combinent pour créer une palette.

L’intelligence collective m’amène à ouvrir un autre blog, plus confidentiel car, à priori, plus éloigné des transports du futur. Pourtant en passant d’une filière industrielle à un écosystème d’acteurs hétérogènes, les transports du futur mettent en œuvre tous les champs de connaissance de l’intelligence collective : architecture invisible, individuation des citoyens et réseaux pair à pair, objets liens (dont l’open source apporte des éléments). Il devient essentiel de revoir nos approches collectives, la façon dont nous aidons les entrepreneurs et nos modes de création.

En 10 ans, ce travail solitaire m’a permis de m’installer au cœur de l’écosystème des acteurs de la mobilité, des transports, tant au niveau des industriels que des laboratoires, des journalistes, des acteurs politiques, des collectivités, des associations et, plus que tout, des décideurs. Plusieurs outils numériques ont été utilisés pour infiltrer de nombreuses organisations mais c’est bien le contenu des articles, c’est-à-dire les idées et leur formulation, qui permet d’apporter une valeur ajoutée aux acteurs, de se relier à de nombreux experts dans des domaines stratégiques et de construire une position influente.

La mise en œuvre de ce dispositif numérique se construit dans la durée, dans une démarche horizontale. De nouveaux types de liens se créent avec des personnes ou des entreprises : échanges de connaissances, de compétences, conseils, informations, relais.

En complément, l’enseignement dans plusieurs écoles (Ponts, Telecom ParisTech, ESTACA, Univ Nice) et auprès de l’APM m’oblige à rassembler toutes les pièces du puzzle pour faire les liens entre les domaines et montrer qu’il devient essentiel de casser les silos. Plus récemment devenir élu d’une commune de 10000 habitants m’a grandement aidé à comprendre de l’intérieur les difficultés de mises en œuvre d’une idée ou d’un projet « avec les moyens du bord ». En endossant ces différents rôles et points de vue, il s’agit d’avoir à la fois une vue la plus large possible sur les sujets et des pratiques concrètes, pour mieux comprendre toutes les parties prenantes. [Suite dans la partie 2]

[1] Jacques Attali, 2006, Fayard

[2] Adam Smith, 1759

[3] Pierre Teilhard de Chardin, 1955, Editions du Seuil

[4] Leader mondial des technologies pour  l’autopartage

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Gabriel Plassat http://gabrielplassat.fr <![CDATA[Pour des anti-stratégies]]> http://transportsdufutur.ademe.fr/?p=5308 2018-05-14T10:08:28Z 2018-05-14T10:00:16Z Apple n’est pas un fabricant de smartphone, ni d’ordinateur mais une marque de luxe qui n’utilise pas du cuir, des diamants ou de la soie, mais du silicium et du code. Google n’est pas un moteur de recherche, ni un futur constructeur de véhicule autonome mais une marque d’assistant moderne. Pour se faire, des plateformes multifaces d’un nouveau genre ont été créées. Elles constituent la partie invisible de l’iceberg. Avant qu’il soit possible de décrire les choses, nous avons du mal à penser en dehors des industries, des filières telles que nous les connaissons. Les constructeurs automobiles savent produire des voitures. Quelle est l’étape d’après ?

Est-il possible d’établir des stratégies sur des sujets en mutation qui impliquent un large écosystème d’acteurs dont certains ne sont même pas classifiables ? Quand de nouveaux acteurs agissent au niveau mondial avec des modèles d’affaires différents, que le périmètre du sujet n’a pas de limite exprimable, qu’aucun acteur en France et en Europe ne maîtrise une plateforme numérique mondiale, toute stratégie risque de réduire les possibles, de figer la pensée, de limiter les changements de point de vue, de limiter notre potentiel de situation. Ce post fait suite à un précédent sur le futur du soutien public à l’innovation.

Pour autant, il est essentiel d’agir au regard des risques et opportunités du secteur des transports. Que serait alors une anti-stratégie ? Une méthode visant à aligner les forces créatrices des entrepreneurs, en les plaçant sous des contraintes conçues pour atteindre des objectifs clairs et précis en les sélectionnant le moins possible à priori tout en favorisant au maximum la production et l’utilisation de communs.

Au lieu de faire des choix à priori, de s’obliger à choisir un seul chemin et faire l’hypothèse que les acteurs aujourd’hui en place sont les mieux placés pour conduire les changements, il est proposé ici une méthode qui vise à industrialiser l’exploration d’un maximum de scénario sous contraintes en partageant un maximum de livrables.

Pour « industrialiser l’exploration d’un maximum de scénario», une liste de ressources documentée en détail pourra être établie par tous les acteurs publics et privés (données ouvertes, logiciels, routes, véhicules, capteurs, …) et sera utilisable par tous les acteurs (entreprise, association, agence, …)  fonctionnant « sous contraintes ».

Trois types de contraintes (ou Conditions Générales d’Utilisation C.G.U.) pourront être établies :

  • Contraintes d’entrée : les ressources documentées ne pourront être utilisées qu’en suivant les guides, licences et limites décrits par le fournisseur de la ressource. Toute ressource mise à disposition fertilise l’écosystème et réduit les barrières à l’entrée,
  • Contraintes d’objectifs : tous les projets devront viser une liste d’objectifs clairs et opposables, les plus précis possibles : « d’ici 5 ans, sur tel et tel territoire, telle route, nous devons réduire de x% la congestion, émissions de GES ou encore la concentration en NOx et augmenter le remplissage des véhicules de x% … »,
  • Contraintes de livrables : « Tout projet devra être documenté au niveau des objectifs, partenaires, ressources, utiliser et produire des données ouvertes, logiciels et matériels open source à hauteur de x% ». Ce sont les ressources ouvertes qui servent à la fois de connecteur entre les acteurs, de traceurs des progrès en qualifiant leur développement et de richesses pour tous les acteurs.

Les pouvoirs publics se chargent d’établir en détail des objectifs crédibles et souhaitables à court et moyen termes, d’encourager les acteurs qui apportent des ressources ouvertes ainsi que les meilleurs projets. Ces objectifs détermineront la finalité des projets, permettront d’en exclure certains sans pour autant faire de sélection. Tous les acteurs seront également engagés dans la mise à disposition de ressources à condition de les documenter, d’établir des règles d’utilisations et de s’accorder sur l’ouverture des livrables.

Si une équipe cherche à atteindre les objectifs tout en utilisant les ressources, en respectant les conditions et en produisant des livrables ouverts, alors son projet doit pouvoir être engagé, sans aucune sélection. Et ça change tout. Personne ne décide qui a le droit ou si le projet est retenu. Il n’y a plus une unique stratégie, mais plutôt la production d’une multitude d’initiatives qui vont explorer des futurs sous contraintes permettant de produire une grande quantité de ressources ouvertes, utiles quel que soit l’avenir de chaque projet. L’écosystème est alors aligné sur des objectifs précis et obligé « by design » d’utiliser et produire des communs. La méthode utilisée renforce l’écosystème, sa fertilité, sa résilience, puisque nous ne savons à priori « ni qui ni comment ». Cette anti-sélection a deux autres avantages : la rapidité d’engagement de nouveaux acteurs, projets et l’identification des principaux verrous.

Benedict Evans l’applique aux véhicules autonomes : en parlant de la classification en 5 niveaux des véhicules autonome, « ce processus de déploiement façonnera la situation finale… [Tout ceci ] me rappelle douloureusement certaines des conversations que j’ai eues sur le futur de «l’internet mobile» en 1999 et 2000. Imaginez si un groupe d’entreprise Télécom s’était assis en 1998 et aurait défini ce à quoi ressemblerait un terminal multimédia et quelles spécifications il aurait. Pour ensuite dire aux fabricants, ou plutôt, aux fournisseurs, d’aller et de revenir dans une décennie avec des produits qui correspondent à la spécification. Ce n’est pas ainsi que cela s’est passé – plutôt, le processus de création de la technologie a façonné le résultat final. Nous avons essayé de nombreux chemins, et nous avons travaillé sur ceux qui fonctionnaient (et à la fin, les opérateurs ne contrôlaient plus et les fournisseurs avaient tous changé). Nous n’avons pas commencé avec une conclusion prédéterminée, puis nous partons et construisons. De la même manière, je pense parfois que parler de L4 ou L5 suppose la forme du résultat – au lieu de cela, le résultat sera déterminé par le processus ».

La stratégie émerge alors des nouveaux acteurs, des liens entre les acteurs, des livrables et des verrous identifiés. Dans la course au temps, les pouvoirs publics ne peuvent se limiter à reproduire des méthodes élaborées pour des filières industrielles de type fordiste. Quand les verrous ne sont ni  identifiés, ni uniquement techniques, tout doit être mis en œuvre pour explorer des futurs tout en maximisant le « bien commun » : objectifs de développement durables et production de ressources ouvertes et mutualisées.

Cette approche peut être engagée sans attendre au niveau européen en créant ainsi un terrain de jeux suffisamment ouvert pour avoir de l’inconnu et juste fermé pour faire grandir de nouveaux acteurs, de nouveaux domaines. Deux calendriers s’imposent à l’Europe : la Chine et les USA, un autre s’impose à tous, le dérèglement climatique.

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mchassignet <![CDATA[Comment multiplier par 4 les déplacements à vélo en 5 ans pour atteindre 10 % de part modale en 2024?]]> http://transportsdufutur.ademe.fr/?p=5298 2018-05-02T08:19:42Z 2018-05-02T08:19:42Z Article rédigé par Mathieu Chassignet : chef de projet Ecobonus mobilité, Métropole Européenne de Lille

Multiplier par 4 la pratique du vélo signifie passer de 2,5% à 10% de part modale, soit un gain de 7,5 points. La mise en place simultanée en 2019 de 3 actions d’envergure et réclamées par de nombreux acteurs du vélo permettrait d’atteindre cet objectif :

  • La création d’un Fonds vélo pour cofinancer les infrastructures cyclables des collectivités et doté de 200 millions d’€ par an
  • La généralisation de l’indemnité kilométrique vélo (IKV) à tous les employeurs publics et privés, avec un plafond de 35 € / mois
  • Le rétablissement d’une aide à l’achat de vélos à assistance électrique (VAE) attractive

Le coût pour les finances publiques est évalué à 500 millions d’€ par an. Au total sur 5 ans, le coût serait donc de 2,5 milliard d’€, soit un coût de 335 millions d’€ pour chaque point de part modale gagné. Ce coût reste très limité par rapport au coût d’une politique qui permettrait de gagner un point de part modale des transports collectifs ou de la voiture électrique par exemple.

Comme cela a été souligné dans une tribune récente signée par plus de 200 parlementaires, la France a vingt ans de retard par rapport à d’autres pays européens en matière de politique cyclable. La mise en œuvre conjointe de ces 3 mesures (notons que cela n’a jamais été fait dans aucun pays) permettra, en 5 ans, de rattraper ce retard et de se rapprocher de la part modale vélo constatée aujourd’hui dans des pays comme l’Allemagne ou la Belgique.

Création d’un Fonds vélo doté de 200 millions d’€ par an

Impact : multiplication par 2 de la part modale du vélo pour tous les motifs de déplacement

Coût pour l’Etat : 200 M€ par an

Ce Fonds vélo permettrait de cofinancer les infrastructures cyclables mises en place par les collectivités : réseau cyclable structurant, résorption des coupures urbaines, déploiement massif de stationnement vélo dans les gares, etc. Dans un premier temps, une logique de territoires pilotes pourrait être pertinente pour mettre en avant les meilleures pratiques et les disséminer sur l’ensemble du territoire national.

On estime que l’effet de cette mesure serait comparable à ce qu’on observe dans les agglomérations qui ont récemment amélioré leur réseau cyclable, notamment :

  • Grand Lyon : +14 % par an depuis 2010
  • Rennes Métropole : +35 % en 2 ans (2017 par rapport à 2015)
  • Bordeaux Métropole : +11 % en 2015 et 2016, +12% en 2017
  • Métropole Européenne de Lille : +20% environ en 2016 puis en 2017
  • Paris : + 13% en 2016

Une moyenne semble se dégager autour de +12% à +18% par an pour ces agglomérations dans les années récentes. Ces collectivités atteignent le montant recommandé par le Club des villes et territoires cyclables (CVTC) d’un budget de 10 € par habitant et par an pour leur politique cyclable. Un Fonds vélo doté de 200 M€ par an signifie 3 € par français et par an. Le montant moyen alloué à la politique cyclable par les collectivités françaises était en 2016 de 7,7 € par habitant et par an (Les politiques en faveur des piétons et des cyclistes dans les villes, CVTC, 2016). Le Fonds vélo permettra d’atteindre le seuil des 10 €, voire de le dépasser significativement en tenant compte d’un possible effet de levier de l’aide (le Fonds vélo financerait une partie seulement des projets).

En partant de l’hypothèse basse de +12% et en considérant que l’effet du Fonds vélo sera similaire en moyenne nationale à ce qu’on observe dans ces agglomérations, on obtient un doublement de la pratique en 2024.

Généralisation de l’IKV à tous les employeurs publics et privés

Impact : multiplication par 2 de la part modale du vélo pour les déplacements domicile-travail

Coût pour l’Etat : 190 M€ ; économies de dépenses de santé de 115 M€ par an

Il s’agit de rendre obligatoire l’IKV à tous les employeurs, comme cela a été proposé par un rapport remis à la Ministre Elisabeth Borne le 20 décembre 2017. Celui-ci, intitulé « Pour une généralisation de l’Indemnité Kilométrique Vélo » a été rédigé par un collectif d’experts et de représentants d’associations, autour du député Matthieu Orphelin. Cette généralisation permettrait, toutes choses égales par ailleurs, de multiplier par 2 le nombre de salariés se rendant au travail à vélo. Cette estimation est basée sur les résultats des 2 expérimentations menées par l’ADEME en 2014 et 2015 avec un panel d’entreprises volontaires. Ces expérimentations ont montré qu’une IKV avec un plafond de l’ordre de 35 € / mois permettait de multiplier par 2 le nombre de cyclistes dans les entreprises et d’augmenter de 125 % la part modale du vélo pour se rendre au travail. On fait ici l’hypothèse un peu moins optimiste d’une augmentation de la part modale de 100%.

Dans le cas où le plafond de l’IKV serait porté à 35 € / mois (contre 200 € par an pour l’IKV actuelle qui est facultative pour les entreprises), le coût pour l’Etat de cette généralisation a été chiffré 190 M€. Par ailleurs, l’augmentation du niveau d’activité physique résultant de cette mesure permettrait des économies de dépenses de santé qui atteindraient 115 M€ par an. Le coût net pour l’Etat serait donc de l’ordre de 75 M€.

Rétablissement d’une aide à l’achat de vélos à assistance électrique (VAE) attractive

Impact : 2,2 % de part modale pour le VAE fin 2023

Coût : 115 M€ par an en moyenne

L’aide à l’achat de VAE, mise en place entre février 2017 et janvier 2018, a permis d’atteindre sur l’année 2017 un total de 255 000 ventes, en augmentation de 90 % par rapport à 2016. Par rapport à la tendance d’une augmentation du marché de 30 % par an en moyenne sur les 5 années précédentes, on peut donc estimer que l’aide à l’achat a eu pour effet d’augmenter les ventes de 46% en 2017.

Maintenir une augmentation du marché de 30 % par an sur les 5 prochaines années n’est sans doute pas réaliste. En considérant une augmentation de 20 % par an à partir de 2019, les ventes atteindraient 562 000 unités en 2023 dans le cas où on ne remettrait pas en place une aide à l’achat dans les conditions de 2017. En revanche, si l’aide à l’achat était réintroduite, on estime que les ventes atteindraient 821 000 unités. Ces chiffres peuvent sembler élevés au premier abord, mais à titre de comparaison les ventes en Allemagne ont atteint 720 000 unités en 2017 (+20% par rapport à 2016) et elles auront très probablement dépassé le million avant 2023. Par ailleurs, rapporté à la population, le nombre de VAE vendus est encore bien supérieur en Belgique avec des ventes 2 fois supérieures au niveau de l’Allemagne : 218 000 VAE vendus en 2017 pour 11,4 millions d’habitants.

En cumulé, et en considérant que la durée de vie d’un VAE est de 6 ans, on aurait donc 3,2 millions de VAE en circulation fin 2023 dans le scénario où l’aide serait rétablie contre 2,2 millions dans celui où il n’y aurait plus d’aide. L’ADEME dans son Etude d’évaluation sur les services vélos, publiée en 2016, a interrogé les personnes ayant bénéficié d’une aide à l’achat de VAE. Les fréquences d’usage des VAE selon les motifs d’utilisation montrent qu’un VAE est utilisé en moyenne pour effectuer 420 trajets par an. Au total les 3,2 millions de VAE en circulation permettraient de réaliser 1,4 milliards de déplacements par an en 2024. Par ailleurs, d’après l’Enquête nationale transports et déplacements de 2008, les français font environ 60 milliards de déplacements par an. Etant donné que le nombre de déplacements par personne est stable et que la population devrait avoir augmenté de 6,5% en 2024 par rapport à 2008 d’après les projections de l’INSEE, on arriverait à 64 milliards de déplacement en 2024. Les 1,4 milliards de déplacements à VAE correspondraient ainsi à une part modale de 2,2%.

Sur la base d’une aide de 200 € par VAE, le coût pour l’Etat serait de 80 M€ en 2019 pour atteindre 164 M€ en 2023. Au total sur 5 ans le coût serait de 590 M€, soit 115 M€ par an en moyenne.

Synthèse et discussion

L’effet net des 2 premières mesures se fait « toutes choses égales par ailleurs ». C’est-à-dire que leur mise en place conjointe aurait pour effet de se cumuler. En effet, l’augmentation de la pratique du vélo grâce à l’IKV a été mesurée sans qu’il n’y ait eu en parallèle une amélioration des infrastructures cyclables sur les quelques mois de l’expérimentation. Inversement, la progression observée dans les agglomérations citées s’est faite sans que l’IKV n’y soit massivement mise en place.

Sur les déplacements domicile-travail, l’effet des 2 mesures se cumulerait donc avec une multiplication par 4 de la part modale du vélo qui passerait de 2,5 % à 10 % environ.

L’IKV ne concerne pas directement les autres motifs de déplacement mais induit tout de même un effet d’entraînement, sur des déplacements dits secondaires : les personnes qui se sont rendues au travail à vélo vont parfois l’utiliser après leur journée de travail pour se rendre à une activité de loisir, faire un achat ou encore rendre visite à un proche. L’expérimentation de l’ADEME a montré que 30 % des nouveaux cyclistes et 15 % des anciens cyclistes avaient, grâce à l’IKV, augmenté leur utilisation du vélo en dehors du motif travail. On estime que la part modale du vélo sur les autres motifs passerait de 2,5% à 3,5% grâce à l’effet d’entraînement de l’IKV et à 7% grâce au Fonds vélo.

Enfin le VAE attire des personnes éloignées du profil de l’utilisateur du vélo classique, et en particulier des personnes plus âgées. L’étude de l’ADEME confirme ce constat : seulement 15 % des acheteurs de VAE ont substitué ce nouvel usage à l’utilisation d’un vélo classique. Il est cependant légitime de ne pas prendre en compte ce report du vélo vers le VAE. L’augmentation de part modale obtenue grâce au VAE serait donc plus proche de 2% qui viendraient s’ajouter aux estimations précédentes.

En conclusion, la mise en place conjointe des 3 mesures permettrait d’atteindre en 2024 une part modale du vélo de 12 % pour les déplacements domicile-travail et de 9% pour les autres motifs de déplacement, ce qui correspond à une part modale de 10 % sur l’ensemble des déplacements. Le coût pour l’Etat serait de 2,5 milliards d’€ sur 5 ans ce qui reste très modeste au regard de l’efficacité du dispositif. Par ailleurs il conviendrait de retrancher les économies indirectes liées aux dépenses de santé évitées. Dans le cas de l’IKV, ces économies atteignent 60 % du coût direct pour l’Etat. La future Loi d’orientation des mobilités et le Plan vélo annoncé devraient permettre à la France de rattraper son retard en actionnant au plus vite ces 3 leviers.

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Gabriel Plassat http://gabrielplassat.fr <![CDATA[Le potentiel de situation]]> http://transportsdufutur.ademe.fr/?p=5286 2018-04-17T08:22:16Z 2018-04-16T08:30:50Z L’entreprise est un concept relativement récent, fin du XIXème siècle, nous explique Blanche Segrestin et Armand Hatchuel, professeurs à Mines ParisTech dans Refonder l’entreprise :

“ Elle prend d’abord sa source dans la diffusion du machinisme et d’un esprit scientifique inédit. Et si elle se démarque d’emblée des formes d’organisations classiques, ce n’est pas par un renforcement de la division du travail ou par sa production de masse, mais par un objet aussi surprenant qu’inattendu : celui qui consiste à organiser collectivement l’activité inventive, en mobilisant une démarche scientifique […] L’entreprise se forme comme un collectif original, dédiée à l’activité inventive. Son objectif n’est pas seulement d’accumuler du profit par les moyens du marchand, elle se veut créatrice de nouveaux potentiels de valeur. Elle ne cherche pas seulement à exploiter le progrès technique, mais à l’accélérer.”

En Europe, la reconstruction mise en œuvre après guerre a été basée sur la planification, sur un enchaînement d’action ayant des effets prévisibles dans un environnement relativement stable. Le commissariat général du plan, aujourd’hui France stratégie, le nucléaire ou encore le TGV…

Et le numérique vient bouleverser cette situation à trois niveaux

  • capacité à accéder à de nombreuses ressources à haut potentiel de valeur à un prix quasi nul, suppression des barrières à l’entrée pour créer des produits/Services sans usine, sans ouvrier, sans aucun asset,
  • capacité à accéder à de grands marchés, la multitude, grâce à des plateformes d’intermédiation mondiales,
  • interconnexion des entreprises par les données et API, constituant de nouvelles formes d’infrastructures à très forts potentiels de valeur. 

L’entreprise moderne se voit obligée d’évoluer et de s’ouvrir pour agir dans un monde qualifié de VICA par l’armée américaine : Volatil, Incertain, Complexe et Ambigu. Les choses ne sont pas tout à fait comme elles apparaissent, les rapports de force évoluent, le tout est à la fois plus ET moins que la somme des parties qui le composent.

Cette nécessité d’ouverture est à la fois nouvelle et contre-culturelle pour la plupart des dirigeants et également indispensable.

Nouvelle, car elle diffère d’une ouverture classique, contractualisée avec d’autres parties prenantes. Désormais, il s’agit de s’entourer volontairement d’une multitude d’acteurs sans savoir à priori comment se répartira la chaîne de valeur, quels contrats seront signés ni même quels produits ou services seront développés. La planification n’opère plus. Contre-culturelle, car formés au raisonnement, à la déduction, essentiellement seul et en compétition avec les autres, les dirigeants sont peu préparés à créer dans cet environnement. Indispensable, car une partie croissante de son potentiel de valeur est maintenant à l’extérieur de l’entreprise née au XIXème siècle.

Dans la mobilité, nous sommes passés d’une logique de filière industrielle avec des acteurs alignés, des donneurs d’ordre et des sous-traitants à un écosystème d’acteurs hétérogènes en perpétuelle recombinaison avec de nouveaux entrants ayant maintenant de grande capacité financière.

La Chine déploie d’autres méthodes pour penser son futur, pour avancer dans l’inconnu. A l’ère numérique, ces méthodes s’annoncent bien mieux adaptées. Sun Tzu, dans l’art de la guerre, résume d’une certaine façon cette logique : Elle est basée sur la création d’un potentiel de situation, réalisé sur des actions peu visibles, qui vont à la fois réduire les capacités de l’ennemi et augmenter celles des alliés. Il n’y a alors pas de lancement de grandes actions portées par sauveurs incarnés sous forme de héros. L’action, le grand plan se veut visible en occident, médiatisé; pour la Chine, quand l’action devient visible, la victoire est déjà garantie. La transformation a été longuement préparée pour que les éléments soient alignés et que le fruit juste mûr puisse être cueilli.

Dans un environnement instable, VICA, d’autres logiques sont à l’œuvre. Devant la multitude de paramètre, de lien, d’interaction, de retro-action, aucun chef d’entreprise, aussi héroïque soit-il, ne peut pas agir en suivant des plans pré-établis.

Le potentiel de situation

François Jullien dans Conférence sur l’efficacité (lire aussi M3 avec une interview) analyse les écarts entre la notion d’efficacité occidentale et chinoise, dont voici quelques extraits :

Les facteurs favorables et la circonstance 

“Le Stratège est ainsi invité à partir de la situation réelle non pas une situation souhaitée ou simulée mais bien de cette situation si dans laquelle je suis engagé et au creux de laquelle je tente de repérer où se trouve le potentiel et comment l’exploiter […] il s’agit d’identifier les facteurs favorables sur lequel je peux m’appuyer pour me laisser porter par eux pour en tirer profit […] il ne s’agit plus de faire un plan des opérations mais de dresser un diagramme du potentiel de situation entre l’adversaire et moi […] Le potentiel de situation consiste alors à déterminer les variables influentes en fonction du profit, la notion de circonstance sur laquelle la stratégie européenne précédemment achoppait […]  La circonstance, en Europe, était ce qui fait dévier le cours de la guerre entre la modélisation et son application, c’est une source de friction dans la manœuvre. Sun Tzu nous dit précisément à l’opposé que, à la guerre, la victoire ne dévie pas parce que la victoire est toujours la résultante du potentiel de situation telle qu’il se renouvelle au cours des opérations […]

La communication et le destin

Il n’est alors plus besoin de faire appel au coup de génie, aux divinités, au destin, pour emporter une victoire […] Donc un grand stratège ne projette pas un plan mais il repère, détecte à même la situation, des facteurs qui lui sont favorables, de façon à les faire croître en même temps que faire décroître ceux qui sont favorables à son adversaire. Il l’entraîne dans un processus qui le conduisent progressivement à se trouver déstructuré, décontenancé […] Dès lors la grande stratégie est sans coup d’éclat, la victoire ne se voit pas, puisqu’elle a lieu en amont dans la préparation des conditions […]

Indirect & discrète

L’efficacité chinoise se caractérise donc par deux termes : elle opère de façon indirecte et discrète. Indirect, puisque elle procède des facteurs favorables, ou qu’on rend favorable : ce n’est plus moi qui dit et qui veut, ce sont les conditions engagées, opportunément exploitées, qui aboutiront aux résultats autrement dit, elle travailleront pour moi. Discrète, car procédant en amont, il infléchit les circonstances alors qu’elles sont encore malléables et ductiles, sans avoir à peser et encore moins à forcer. Enfin quand le résultat apparaît, il est trop tard pour réagir et celui-ci ne dévie plus. Il apparaît même aller de soi. Fini le spectaculaire et la gloire […] En Europe la pensée de l’efficacité se caractérise par l’intellectuel et l’abstraction formalisante, et de l’autre, l’héroïsme et l’épopée. Ces deux pans se compensent l’un l’autre. La Chine est la grande civilisation qui n’a pas connu d’épopée. Pensant l’effectivité à partir de la maturation discrète de la plante que favorise indirectement le paysan, la Chine ne pouvait d’être indifférente à cette magnification et théâtralisation de l’action […]  

La transformation vs l’action

Le maître mot de la pensée chinoise est transformation. Le sage transforme l’humanité toute entière, le stratège transforme l’adversaire. La transformation n’est pas locale mais globale c’est tout l’ensemble concerné qui se transforme elle ne peut être momentanée mais s’étend dans la durée. Elle est progressive et continue, la transformation ne se voit pas. En Occident, le mode opératoire est l’action. elle est momentanée et locale et elle se démarque du cours des choses […] Ces nombreuses différences s’illustrent notamment au niveau des contrats, cette forme modélisée qui, une fois arrêtée, bloque par son événement le rapport engagé entre les partenaires […] Il est donc conseillé de quitter notre pensée ontologique de la détermination et accoutumer notre esprit à celle d’une actualisation désactualisation progressive et continue”.

Malgré la spécificité du régime chinois actuel, n’a-t-on rien à apprendre sur une autre compréhension du temps et de l’efficacité, issu de plus de 2000 ans d’histoire ? Et si l’Europe inventait une nouvelle forme de permaculture industrielle ?

Le numérique apporte alors à la Chine de nouvelles conditions favorables pour révéler ses talents. En fermant ses frontières aux plateformes américaines, elle a su créer un potentiel de situation pour qu’ émergent les BATX. Dans un monde numérique VICA, la planification n’opère plus, de même l’entreprise fermée, aussi performante soit-elle, avec des dirigeants aussi qualifiés soient-ils. Considérer le contexte, l’ensemble des paramètres, ajuster ses actions en permanence, ne sont plus des options, d’autant que le numérique ajoute une quantité croissante d’incertitude et de complexité (réduction barrières à l’entrée, multitude, interconnexion). La Chine a donc un avantage culturel car l’incertain, le risque, l’agilité deviennent les composantes structurantes des entreprises modernes.

Quelques enseignements peuvent être proposés…

Individuation : même si le travail en écosystème devient de plus en plus important, développer ses talents reste un point essentiel. Compétences individuelles dans un ou plusieurs domaines, compétences collectives pour apporter au groupe de nouvelles capacités pour avancer dans l’incertitude,

Reliance : augmenter son nombre de connexion dans une grande diversité de domaine, leur qualité, travailler les compétences individuelles et collectives en situation de groupe sur des problèmes concrets. Tout cela va conditionner la qualité du terreau dans lequel viendra grandir les transformations.

Effectuation : apprendre à créer des potentiels de situation, sans bruit, par des petites tâches ciblées et régulières, à mieux utiliser les ressources disponibles autour de soi à chaque instant sans chercher d’excuse ou de grand plan,

Plus besoin de héros, tout le monde peut agir : alors que l’occident valorise le héros solitaire qui fera preuve d’audace et d’un peu de chance pour réussir, l’orient choisit le paysan qui va travailler la terre autour de l’arbre pour mieux irriguer ses racines, renforçant par ces gestes quotidiens le potentiel de production. En terme militaire, les généraux chinois considèrent que les soldats ne sont ni peureux, ni courageux, ce sont les situations dans lesquelles ils sont placés qui vont leur permettre de se révéler peureux ou courageux.

La Fabrique agit pour améliorer le terreau, sans grande action médiatique, pour renforcer les liens en qualité et quantité. Nous créons les conditions et les outils pour renforcer les capacités d’action des entrepreneurs, pour capitaliser et relier les personnes – ressources – événements – communautés. Comme l’utilité d’un réseau est proportionnelle au carré du nombre de ses utilisateurs, la Fabrique est conçue pour être utilisable par le plus grand nombre. Rejoignez nous !

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Gabriel Plassat http://gabrielplassat.fr <![CDATA[Uber a un p’tit vélo dans la tête]]> http://transportsdufutur.ademe.fr/?p=5279 2018-04-13T09:55:34Z 2018-04-13T09:52:30Z Plusieurs annonces intéressantes ces derniers jours de la part d’Uber. Remettons tout ça en perspective… Uber a réussi là où la plupart des Etats avaient échoué, faire bouger les lignes dans le transport individuel de personne avec chauffeur. La méthode utilisée a été à la hauteur des résistances en place : brutale. Pour Uber, cette approche a permis d’ouvrir des brèches, certaines se sont refermées. D’autres acteurs, comme Lyft, ont profité du brise-glace.

Beaucoup de personne continue à voir Uber comme une société de VTC. C’est faux. C’est une Tech Company. C’est-à-dire une société avec beaucoup d’ingénieurs et de développeurs. Le transport de personne avec chauffeur est un moyen de mettre en œuvre un certain nombre de plateforme technique, de les alimenter en données et de gagner un peu d’argent. La vitesse pour réussir cette étape a été essentielle. Cette phase est maintenant terminée. Didi, Grab, Uber, peut être Moovel vont maintenant se « partager » les territoires de développement au niveau mondial. Notons que l’Afrique reste à conquérir, sans doute par Didi …

Cette première phase a permis à Uber de nouer un lien fort avec la multitude et de créer une marque. Elle a aussi permis de mieux comprendre les différentes parties prenantes du secteur de la mobilité et de la ville plus largement. Le reste est du détail.

En achetant JUMP, une société de Vélo en Libre-Service, Uber achète le moyen le plus simple et le moins cher pour poursuivre son travail : lien avec la multitude, création des données origines/destinations, développement d’outils numériques pour connaître les flux urbains, les prévoir et ensuite mieux les organiser. Cette acquisition apporte également à Uber la possibilité de parler aux collectivités. Et ça n’a pas de prix. Rappelez-vous de la phase 1 avec les VTC, les villes n’ont pas aimé et Uber en paye encore le prix. Movement a été créé pour reprendre le dialogue avec le maire : un peu de donnée et des belles interfaces.

Voilà donc les prochains objectifs :

  1. connaître mieux que les autres les flux de personnes et de marchandises – et donc intégrer les traceurs les plus performants. Le VLS est à ce jeu-là la solution la plus lean, le smartphone étant déjà pris par les 2 O.S dominants hors Chine,
  2. continuer à enrober la multitude d’une offre performante, un peu moins chère pour renforcer son lieu et conquérir des territoires,
  3. investir progressivement d’autre solution de mobilité pour accéder à d’autres données et progressivement construire une offre globale,
  4. initier des démarches de conseil aux collectivités bien au-delà de Movement au niveau des infrastructures pour le vélo par exemple, puis pour l’offre de transports en commun. Cette dernière étape revient à considérer les acteurs publics dans une « nouvelle multitude ».

Un autre acteur réalise exactement la même chose : Alphabet, avec Android pour les capteurs (plus d’un milliard de capteur en mouvement tous les jours), Android Auto et Sidewalklabs qui vient d’annoncer contribuer à SUMO, logiciel open source de simulation urbaine, qui lance Coor.co et Replica. Ces conseils seront quasiment gratuits, vous connaissez la suite …

En conclusion, aborder le, très à la mode, MaaS par la seule logique d’une offre intégrée est déjà voué à l’échec. Il s’agit plutôt de penser une plateforme complète rassemblant plusieurs parties prenantes, d’un lien fort avec la multitude de citoyens et la multitude de villes et, petit détail, une marque. Si un acteur réussit à développer des outils de Design urbain séduisants et utiles pour les collectivités, alimentés par des données produites de façon acceptables par les citoyens, qui couvrent tous les modes, toutes les typologies d’usage et points du territoire, alors les conséquences pour un grand nombre d’acteur vont être radicales.

A ce jour, la seule alternative crédible en terme de vitesse pour rassembler un grand nombre d’acteurs hétérogènes privés et publics et produire des ressources utiles et évolutives est l’open source et les communs.

Rejoignez la Fabrique !

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