Transports du futur Construisons ensemble la mobilité de demain 2019-05-17T09:26:44Z https://transportsdufutur.ademe.fr/feed/atom Gabriel Plassat http://gabrielplassat.fr <![CDATA[Les nouveaux protocoles]]> https://transportsdufutur.ademe.fr/?p=5406 2019-05-09T09:18:36Z 2019-05-09T09:18:36Z L’écriture a permis le passage de l’Intelligence Collective (IC) originelle, celle des tribus et petits groupes vers l’IC pyramidale, celle des Etats ou des entreprises. Internet constitue à la fois une nouvelle infrastructure et un nouveau média qui accompagne l’émergence d’une nouvelle forme d’IC. Mais il nous manque le protocole pour exploiter le potentiel du web en offrant à tout le monde de nouvelles capacités non plus uniquement de faire mais de faire ensemble. Pour le moment, le web n’est qu’une encyclopédie que l’on consulte à peu près de la même façon. Des plateformes commencent à nous permettre de nous coordonner en réseau mais elles restent insuffisantes, centralisées pour la plupart et fonctionnent sur des mécanismes de concentration de richesses.

On nomme protocole les conventions qui facilitent une communication sans faire directement partie du sujet de la communication elle-même

L’IC dite holomidale constitue cette nouvelle forme d’intelligence sociale augmentée. Cette IC vient du concept d’holoptisme, holo – le tout, optisme – voir, « voir le tout ». Cette IC permet la naissance de véritables « nations » de valeurs. Techniquement, elle s’appuie sur des cryptotechnologies capables d’intégrer ces valeurs dans le contrat social du groupe de façon simple. Il s’agit alors d’un nouveau protocole permettant aux individus de se coordonner en grand nombre sans effort. Comme nous avons ouvert le web et des ressources (chacun peut maintenant publier sur un blog, manipuler de grandes quantités de données, utiliser des IA open source), il sera possible d’exploiter le protocole pour configurer des règles de fonctionnement d’un collectif et ses objectifs. En étant totalement distribué à la fois d’un point de vue des données, du logiciel et du matériel, si d’autres personnes adhèrent à la démarche, le collectif grandira sans aucune limite de taille, ni de vitesse d’action.

Ce protocole intégrant de nouvelles capacités monétaires, de nouveaux contrats sociaux permettra de créer de nouveaux flux, des monnaies, finalement de nouvelles règles de jeu. Chacun pourra le faire mais la puissance du collectif sera déterminé par la création de valeurs communes, partagée et compréhensibles pour rallier un grand nombre de personne.

Les récents mouvements sociaux montrent à la fois les volontés sociales pour sortir d’un système et les limites pour se coordonner, décider et produire sans faire appel précisément au système dont il s’agit de s’extraire. Ces mouvements, constitués d’un grand nombre d’individus aux cultures hétérogènes buttent notamment sur leur capacité à se voir évoluer : la réflexivité. Seuls les médias leur renvoient une image floue et décalée de leur propre dynamique. Inévitablement, le collectif retombe dans une forme d’IC pyramidale pour avancer et revient alors dans la situation précédente.

Ce protocole permettra la coordination de dynamique sociale complexe composée d’individus « individués », c’est-à-dire ayant chacun une culture, des opinions, des critères. L’IC dite en essaim permet déjà de coordonner des milliers de fourmis ou d’abeilles. Mais le comportement de ces dernières sont déterminées par les gênes et l’alimentation, elles ne sont pas individuées, ne changent pas d’avis. Le protocole gèrera simultanément une multitude d’individuation capable d’avoir des opinions, des divergences et une dynamique collective. C’est inédit dans l’histoire du vivant.

En complément du protocole technique, une évolution culturelle, qui a déjà commencé, pourra se développer par la pratique dans des collectifs de plus en plus grands sur des sujets de plus en plus complexes. Il sera alors possible de rendre visible et supprimer les barrières créées par l’IC pyramidale pour exister : concentration monétaire, panoptisme, marketing et consommation de masse. Mais la vitesse de cette évolution va dépendre de la place disponible  aux individus pour se lancer : les espaces vides.

Plus que jamais, la société a besoin d’espace vide pour se réunir, pour échanger, pour créer. Ce sont des espaces physiques mais également mentaux. Là où l’on va pour développer des idées, des projets qui ne rentrent pas dans les cases existantes, décidées par d’autres en général pour reproduire ce qui existe. Là où l’on va quand on cherche des avis, des partenaires, des critiques constructives. Là où l’on va quand les lieux, les entreprises, les incubateurs existants ne conviennent pas. Là où on ne juge pas à priori et où on améliore à posteriori. Là où l’on va quand on ne sait pas où aller. Ces espaces vides et les guides pour nous accompagner dans ces phases de lancement s(er)ont essentiels.

Les protocoles ne sont finalement qu’une banale question technique. Nous la résoudrons. Peut-être d’ailleurs qu’Holochain, Solid ou Duniter constituent déjà les composants de ce protocole. Comme les bases techniques d’internet, de l’aviation ou de tous autres systèmes complexes, les utilisateurs ne verront pas les couches basses, ils utiliseront les interfaces du protocole pour construire « au-dessus » de nouvelles formes d’action. Ces nouveaux projets feront émerger d’autres cultures, montreront par l’exemple, leur capacité à résoudre les problèmes modernes de nos sociétés bien mieux que les acteurs à IC pyramidale. Se faisant, ils attireront de nouveaux talents, une grande diversité et accéléreront la bifurcation du vivant. L’IC holomidale pourra alors déployer sa principale valeur : une évolution majeure de notre perception individuelle de soi et des autres, de nos priorités, de notre vision et compréhension du monde. En supprimant les barrières construites par l’IC pyramidale pour fonctionner, notre espèce poursuivra son évolution vers plus de complexité. Ne cherchons pas à faire résoudre les problèmes complexes aux structures utilisant l’IC pyramidale, elles en sont simplement incapables ; ce n’est pas de la mauvaise volonté, juste une limite structurelle. Investissons par contre dans le développement du protocole, des espaces vides et des guides.

Cette forme d’IC ne va pas pour autant supprimer l’IC pyramidale comme nous utilisons toujours l’IC originelle de nombreuses fois au quotidien. Mais la résolution de problèmes à haut niveau de complexité sera adressée principalement par des collectifs, dont la raison sociale reste à inventer, fonctionnant grâce au protocole.

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Gabriel Plassat http://gabrielplassat.fr <![CDATA[Bloqués en 1960, les Loopers]]> https://transportsdufutur.ademe.fr/?p=5398 2019-04-19T10:53:08Z 2019-04-19T10:53:08Z Nous sommes immobiles, bloqués dans les années 60.

 

Immobiles.

Tout un symbole.

Tout reste lourd, centralisé, identique.

Dire qu’on innove pour surtout ne rien changer.

Chacun reproduit les mêmes choses et nous attendons des résultats différents.

Incapables de penser un système de transport décentralisé, distribué, réticulaire, léger, multi-énergie, résilient.

Incapables d’en sortir tant ce schéma a rigidifié les mentalités, structuré les façons de voir le monde et figé les capacités d’action.

 

Que la masse des véhicules principalement urbains ne cesse de croître est devenu normal,

Que des objets de 2 tonnes monopolisent une grande partie de l’espace public, là où il est le plus rare, est devenu normal,

Que plus de 3.000 personnes soient tuées tous les ans par des objets de 2 tonnes, est devenu normal,

Que plus de 40.000 personnes soient tuées tous les ans par la pollution générée par ces objets de 2 tonnes, est devenu normal,

Que plusieurs millions d’euro sont attribués en aide à “l’innovation” pour continuer à faire des objets de 2 tonnes, est devenu normal,

Que la réduction de la vitesse maximale de quelques km/h à quelques endroits soit un tel cirque, est devenu normal,

Que la mise en œuvre de nouvelle taxe visant à réduire les externalités négatives générées des objets de 2 tonnes soit devenue impossible, est devenu normal.

 

Cette normalité est fondée sur des mèmes, et cet ensemble forme une doxa. Tout cela nous bloque dans une position paradoxale, à la fois hyperstable pour ceux qui en profitent et totalement insupportable pour ceux qui la subissent. En pensant uniquement sortir de ces impasses par de nouveaux objets techniques, nous oublions l’humain et maintenons la doxa.

Comprenons nous. Il est inutile de montrer du doigt ou critiquer les autosolistes et/ou acheteurs de SUV. Ces personnes sont enfermées dans une dépendance qu’elles alimentent et qu’elles subissent. Toute critique directe est même contre productive.

Par contre, chaque décision d’investissement dans des infrastructures (physique ou numérique), dans des projets d’innovation ou de recherche, dans des lois, réglementations, taxes ou incitatifs doit être ré-interrogée pour sortir de cette situation intenable. Chaque acteur avec ses capacités est invité à explorer ses propres limites, les dépasser et explorer des zones aujourd’hui inconnues. Dans son entreprise, dans son quotidien. Ce doit être un combat de chaque instant pour repenser l’allocation de l’espace public au profit des humains et non des objets, pour sortir de cette impasse dans laquelle nous sommes enfermés. Pour autoriser les bons objets aux bons endroits aux bons moments, pour transformer l’urbanisme. Au regard des impacts sanitaires et sociaux, des changements massifs sont à engager.

De la même façon que le prix de l’immobilier est fixé par le lieu, le lieu et le lieu, changer la doxa dans la mobilité passe par changer les flux d’argent, d’argent et d’argent. L’argent utilisé pour financer les transports publics collectifs, le fameux VT est à reconfigurer. L’argent collecté par la taxe ou l’impôt pour influencer les achats de voiture et le redistribuer à travers des aides aux particuliers ou aux entreprises, est également à revoir. Enfin l’argent donné aux industriels pour “innover” (vous noterez les guillemets) doit être remis à plat.

Car aucun constructeur d’objet de 2 tonnes n’a intérêt à réduire la masse puisque ces bénéfices lui sont directement corrélés. Aucun constructeur d’objet de 2 tonnes n’a intérêt à sortir rapidement du moteur thermique car ce dernier constitue une barrière à l’entrée quasi infranchissable et largement amortie. En supprimant le moteur thermique, une multitude d’acteur pourrait venir proposer d’autres objets plus légers et non polluants, roulant à faible vitesse et à bas prix, configurables dans des services répondant aux multiples besoins.

Mais pour le moment, nous semblons condamnés à revivre la même boucle temporelle.

Des loopers, des losers.

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Gabriel Plassat http://gabrielplassat.fr <![CDATA[Arrêter de faire des concept cars]]> https://transportsdufutur.ademe.fr/?p=5392 2019-03-08T11:52:32Z 2019-03-08T11:52:32Z VW annonce que sa plateforme MEB dédié au VE est disponible à d’autres constructeurs. FIAT réalise un concept car également électrique ouvert et modulaire. CITROËN de son coté affiche un petit véhicule électrique urbain AMI ZERO. Ces démarches sont à la fois totalement vaines et révélatrices d’une incapacité à faire autrement.

Nous sommes d’accord que les concepts cars sont devenus inutiles. A qui s’adressent-ils ? qui sont-ils censés faire réagir et comment sont collectées les réactions d’un objet qui n’est utilisé par quasiment personne ? comment ces véhicules sont-ils intégrés dans des services qui dépendent d’autres acteurs ?

Toutes ces annonces révèlent plusieurs paradoxes de l’industrie automobile :

  • Paradoxe 1 : « venez sur ma plateforme (technique), nous ferons de belles choses ensembles » et en même temps « je reste le donneur d’ordre que j’ai toujours été, celui qui décide ».
  • Paradoxe 2 : « je n’ai jamais développé un véhicule ouvert qui sera utilisé par des structures extérieures sans pouvoir imposer ma vision, donc je fais comme d’habitude : un concept car qui ne sera utilisable par personne ».

3 types de VE

En résumé, plusieurs constructeurs sentent bien que leurs plateformes techniques sont une pièce du puzzle, mais aucun n’a engagé une démarche intégrale pour s’en servir pour explorer des continents inconnus. En résumé, trois grandes familles de véhicules électriques vont co-exister (je reprends ici un bout de la MétaNote N°0 rédigée en 2009) :

  • Des VE haut de gamme : Tesla like. Vendu cher, beaucoup de batterie et lourd, rien d’intéressant du côté énergie, environnement, c’est le business model classique des constructeurs.
  • Des VE très simples : les chinois sont déjà sur ce créneau que l’Europe ne voit pas. Plus de 1.7 millions de VE « dits faible vitesse » ont été vendus en Chine avec un prix qui commence à … 1000$. Leur arrivée en Europe d’ici quelques mois ou années va répondre à des besoins clairement identifiés et laminer l’entrée de gamme des constructeurs.
  • Des VE serviciels utilisant des briques techniques des VE haut de gamme et des plateformes des VE bas de gamme : tout est à inventer, et c’est l’objet de la suite de cet article. Vous noterez que, dans cette vision, le milieu de gamme disparait …

Cette 3ème voie pourrait permettre à l’Europe de résoudre le dilemme dont lequel elle se trouve : mobilité inclusive pour tous, d’abord active, partagée et collective, faiblement émettrice, pour tous les territoires et créatrices d’emploi. A entendre les constructeurs actuellement, ceci n’est possible qu’avec des véhicules chers, lourds, très techniques. Pourtant une 3ème existe, elle impose un changement culturel intégral.

Less is more

Revenons à nos annonces de plateformes (techniques) ouvertes. Ces bases techniques ne sont pas nouvelles pour l’industrie auto, qui, depuis des décennies, mutualisent de nombreux sous-ensembles et organes techniques entre constructeurs concurrents. Pour engager la 3ème voie, il est nécessaire d’aller bien plus loin…

  • Considérer cette base roulante et les sous-éléments du VE (moteur, batterie, BMS, …) comme des commodités pour accélérer la standardisation des composants et surtout des interfaces,
  • Faire le deuil d’une démarché planifiée pour atteindre un objectif fixé par le seul constructeur,
  • Inviter d’autres acteurs à venir innover sur sa plateforme technique en ouvrant, documentant les interfaces au maximum et en réduisant au maximum les barrières à l’entrée, donc changer de posture pour accueillir l’inconnu ; Sinon vous resterez seul avec votre plateforme. Si Microsoft a acheté 7.5 Md$ les communautés RedHat, c’est avant tout pour intégrer ce changement culturel,
  • Intégrer aux développements de l’objet roulant « automobile » la mise en œuvre de la plateforme numérique « sœur ». Comme le smartphone n’est rien sans GooglePlay / iTunes, les VE serviciels sont à designer en même temps que les plateformes numériques. Concrètement, Uber va intégrer des Vélos Jump à sa plateforme (numérique) et pour cela a re-conçu le design des vélos pour améliorer leur intégration et le service.

Pourquoi ce n’est pas un détail ?

En se centrant sur le créneau des VE lourdes et chères, les constructeurs ralentissent la mise en œuvre d’actions de la part des collectivités et ouvrent la porte à de nouveaux acteurs sur le bas de gamme.

  • Du côté des collectivités, puisque les VE restent réservés à des clients aisés, ces dernières n’ont pas de possibilité de restreindre l’accès « puisqu’il n’existe pas d’alternative à des prix abordables ». Si des options de VE à bas prix devenaient disponibles, cela légitimerait la mise en œuvre de contraintes.
  • En choisissant de s’écarter du bas de gamme, les constructeurs européens poursuivent la tendance de montée en gamme initiée il y a des décennies pour tous se battre sur le même segment, certes à haute valeur ajoutée mais limité. Ceci a été analysé et décrit par C.Christensen dans le dilemme de l’innovateur. Dans ce cas, l’entrée de gamme est un champ libre pour de nouveaux acteurs. Les VE chinois sont les parfaits candidats, soit vendus directement, soit intégrés dans des services comme des vélos ou des trottinettes.

En résumé cette posture très conservatrice, dans un environnement qui ouvre de nouvelles opportunités, a des conséquences lourdes en matière d’évolution des mobilités quotidiennes bien au-delà de l’automobile telle que nous la connaissons, en matière de nouvelles compétences et nouveaux services et bien sûr en matière de performances environnementales et énergétiques.

Le sujet des VE chinois à 1000$ vous intéresse ? La FabMob organise une mission à Shenzhen cette année. Pour nous contacter

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Gabriel Plassat http://gabrielplassat.fr <![CDATA[Le secret de Shenzhen : « Shanzhai »]]> https://transportsdufutur.ademe.fr/?p=5379 2019-01-15T19:28:04Z 2019-01-15T09:12:24Z 10 millions d’habitant (30 000 en 1970), 3ème port de chine, la plupart des produits électroniques made in china sont en général « Made in Shenzhen ». Ce Hub Chinois de la production ajoute désormais l’innovation et l’entrepreneuriat. Une sorte de Silicon Valley avec de grands moyens de fabrication pour tous les marchés, à tous les prix. Kai-Fu Lee dans AI Superpowers décrit en détail l’épopée de l’AI en Chine, dont la ville de Shenzhen fait maintenant partie pour ajouter l’AI à tous les objets.

Comme l’open source permet à une communauté de remixer, copier, améliorer en s’appuyant sur le travail des autres, créant rapidement de multiples variantes répondant à plusieurs besoins, la méthode Shanzhai fait la même chose avec le hardware et le software, et délivre des produits modifiables avec des parties interchangeables. Shanzhai reproduit les méthodes de test A/B venues du web à tous les produits. Un entrepreneur Shanzhai délivre une dizaine de produit à la fois copié et originaux avec des variantes et regarde ce qui marche le mieux dans un marché parmi les plus difficile au monde.

Avec cette approche, l’écosystème Shanzhai avance DIX fois plus vite que l’occident. Pour cela, Kai-Fu Lee nous donne des clés de compréhension :

Combine these three currents—a cultural acceptance of copying, a scarcity mentality, and the willingness to dive into any promising new industry—and you have the psychological foundations of China’s internet ecosystem.

Le Delta de la rivière Perle héberge l’usine du monde. Tous les gadgets et produits électroniques sont fabriqués ici. Nulle part ailleurs vous ne trouverez autant de fabricants, sous-traitants, de petites usines de composants. Nulle part ailleurs vous ne trouverez aussi une certaine vision de la propriété intellectuelle. Ce terreau inédit oblige d’aller (très) vite pour conquérir un marché intérieur et extérieur en « bricolant », testant et itérant sans cesse.

Le secret de Shenzhen prend aussi la forme du marché de Huaqiangbei (l’image de l’entête) où des centaines d’usines présentent leur produit sur des étales de 1m de large, sur lequels s’inventent de nouveaux métiers. Ce marché présente en modèle réduit les composants et les compétences de l’usine du monde. S’appuyant sur ce marché et cet écosystème, des designers formés en Europe ou aux USA vous guident pour développer tous vos produits en partant de l’idée jusqu’à l’usine. Les entrepreneurs de Shenzhen ne sont pas hébergés dans des incubateurs vides ; ils sont reliés à tous les composants de l’usine monde et à ces guides leur permettant de copier, assembler, inventer, bricoler à une vitesse sans commune mesure avec tous les standards occidentaux. En plus de leur compétence pour produire à bas prix, l’écosystème de Shenzhen a réussi à conserver des compétences techniques sur chaque composant pour permettre des réutilisations, des hacks.

L’Europe, la France aussi, finance des projets européens en général d’une durée de 3 ans. Pendant 3 ans, l’équipe et le projet sont « fermés » avec de très faibles capacité à modifier le « plan d’action » prévu un an ou 2 avant. Pendant ces 3 ans, les entrepreneurs de Shenzhen ont réalisé 10 à 15 itérations, c’est-à-dire qu’ils ont prototypés, testés et itérés 10 ou 15 versions du produit envisagés. Nous devons tout remettre à plat.

Certains comme David Li veulent aller encore plus loin et donc plus vite. Avec le Shenzhen Open innovation Lab, David propose d’utiliser l’open source et de créer une usine de prototypage à l’échelle. Grâce à plus de 1000 makers spaces autour de Shenzhen, David Li va former les entrepreneurs à faire levier de l’open source pour capitaliser plus vite, standardiser, mieux copier et donc se centrer sur sa réelle proposition de valeur. Rien n’existe à cette échelle en Europe, ni aux USA.

Les méthodes de financement se sont adaptées (et non l’inverse) pour suivre ce rythme. Les VC, mais aussi les Tech chinoises comme Xiami ou Tencent aident ces « petits » projets. Même WeChat Pay et Alipay peuvent être utilisés par les financeurs. Il faut rappeler que là aussi la Chine va très vite : Les expérimentations ont commencé en 2014 et déployé à l’échelle en 2015. Fin 2016, c’était difficile de trouver un magasin qui n’acceptait pas le paiement par smartphone. Fin 2017, 65% des paiements sont faits par le smartphone.

L’écosystème de Shenzhen rassemble donc des designers “guides”, l’usine monde de tous les composants de base, des incubateurs guidant les entrepreneurs et les formant à l’open source, des solutions de financement adaptés et également des développeurs de rang mondial pour intégrer l’IA (largement décrit dans le livre de Kai-Fu Lee). David Li appelle cela « China as a service » pour des produits consommés dans le monde entier ! Toutes les trottinettes électriques du monde viennent de Shenzhen.

Chinese businessmen don’t care about competition in the way that you do,” Chen says. “The more people that are making the same product, the safer it is.” Indeed, if an idea is new and unproven, component suppliers will require payment up front. This tends to lead to design evolution rather than revolution—for example, going from an electric skateboard to an electric scooter. But the pressure to work faster is always there, Chen says. “We can go from concept to market in three months. But that is still one month too slow

Pourquoi s’intéresser à Shenzhen ?

La version pessimiste : à la lecture de cet article et de AI Superpowers by Kai-Fu Lee, l’Europe n’est mentionnée qu’une fois pour parler du RGPD. Shenzhen pourrait mettre l’Europe dans une sorte de sommeil, d’hiver. Avec le programme amibitieux des routes de la soie, la Chine s’organise déjà pour reproduire l’écosystème de Shenzhen, ailleurs en Asie et en Afrique notamment.

La version optimiste : il existe un autre modèle que la silicon valley pour produire et innover dans un monde numérique. Plus besoin d’essayer à tout prix de mimer la valley. L’Europe doit donc inventer sa voie en s’inspirant des meilleurs écosystèmes !

Avec la FabMob, nous sommes en contact avec David Li et nous envisageons d’aller à Shenzhen pour découvrir la méthode Shanzhai. Qui est intéressé ?

 

 

 

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Gabriel Plassat http://gabrielplassat.fr <![CDATA[Bienvenue en terre inconnue]]> http://transportsdufutur.ademe.fr/?p=5369 2018-11-12T08:18:57Z 2018-10-16T12:37:09Z Ou comment agir avec plaisir dans l’incertain et le complexe …

Mes cours commencent souvent par ce rappel : la mobilité est la rencontre à un instant donné pour une personne de quatre domaines : les infrastructures (un chemin ou une route), les énergies, les véhicules (son corps ou un vélo) et les informations. Chaque domaine appelle des industries spécifiques, des modèles d’affaires, des temporalités, des cultures différentes. Les innovations principales ne sont d’ailleurs plus dans ces domaines mais aux interfaces.

Bienvenue en terre inconnue

Je n’ai étudié que très récemment le sujet de l’effectuation. Il ne s’agit pas d’une méthode mais plutôt d’une posture. Chaque jour, cette « façon de penser et d’agir » apparaît particulièrement adaptée dans un monde Volatil, Incertain, Complexe et Ambigu. Pour progresser sur un sujet complexe comme celui des mobilités dans un monde numérique, les interactions, retroactions et les interfaces sont tellement présentes et influentes qu’il devient impossible pour le cerveau humain de pouvoir prévoir le futur. En étant plus précis, le domaine des mobilités se compose désormais d’un très nombre d’acteurs hétérogènes par leur taille, leur modèle d’affaire et leur structure. Liés les uns aux autres soient par la réglementation, par des modèles d’affaire ou tout simplement par les besoins de délivrer un objet et/ou un service à l’utilisateur final, les acteurs s’associent, se séparent, se concurrencent ou se rachètent en permanence. Le numérique ajoute de nouveaux éléments à cette effervescence : des échanges de données, l’utilisation de standard commun à plusieurs acteurs et enfin la disponibilité de nouvelles ressources gratuites et utiles qui conduisent à augmenter sans cesse le nombre de personne qui viennent « perturber » le système. De nouveaux partenariats émergent en continu, des capacités de calcul ou des logiciels de traitement de données deviennent accessibles au plus grand nombre. Tout cela ne va pas s’arrêter et il n’y aura plus jamais de filière d’acteur alignés avec des donneurs d’ordre et des sous-traitants, sauf pour ceux qui seront foxconnisés (lien vers l’automobile foxconnisée). Le caractère VICA devient la norme dans laquelle chacun doit être capable d’agir mais donc doit se sentir à l’aise.L’Effectuation consiste non pas à partir des objectifs pour déterminer les ressources nécessaires pour les atteindre, mais au contraire de considérer les ressources dont on dispose pour déterminer les buts possibles (le Blog de Philippe Silberzahn est parfait pour creuser le sujet).

En commençant il y a 10 ans, les premiers articles du blog Les Transports du Futur même s’ils décrivaient des visions étaient d’abord construits sur les principales tendances de fond, celles qui restent d’ailleurs à l’œuvre aujourd’hui. C’était à ce moment la seule chose que je pouvais engager : de nouvelles propositions pour penser la mobilité du futur. Pour progresser dans la complexité, le blog m’a permis d’une part de faire connaitre ces visions mais surtout de découvrir de nouvelles personnes renforçant le réseau et donc les articles. Mon but possible était alors de constituer un socle de connaissance partagée, utile à tous les acteurs dont les entrepreneurs. Ce but atteint, le réseau d’acteurs ainsi constitué devenait une nouvelle ressource pour engager une seconde étape et déterminer dans un autre but possible.

La FabMob, une machine à produire des communs

La Fabrique des Mobilités, s’appuie sur ce large réseau d’acteurs et ces connaissances. Son but est d’apporter de nouvelles ressources directement exploitables aux entrepreneurs. Sans l’avoir décrite comme telle, la FabMob est un dispositif qui alimente directement les démarches effectuales des entrepreneurs. Plus il y aura de ressources ouvertes, documentées, donc directement utilisables sans demander d’autorisation, dans le domaine des mobilités, plus il y aura d’entrepreneurs et plus ils seront performants. Il n’est pas question ici de faire de grands projets sans en avoir ni les ressources ni les moyens, mais « simplement » de produire maintenant des briques utiles et exploitables par un maximum d’entrepreneurs.

Ce choix déterminant de la FabMob de se centrer sur les communs, n’a pas été fait en connaissant l’effectuation, mais en poursuivant l’objectif d’aider les entrepreneurs tout en étant contraint dans les capacités d’action et les moyens.

La FabMob est, elle même, produite pour être répliquée par un maximum de monde, elle n’utilise que des outils open source et ne nécessite pas de gros moyens financiers. La FabMob Québec, les actions en Afrique confirment cette capacité. Un réseau mondial de Fabrique pourrait se constituer pour enrichir rapidement l’écosystème de ressources ouvertes et utiles aux entrepreneurs. Ce réseau sera un catalyseur des démarches effectuales de nombreux entrepreneurs, les aidant à se lancer et à capitaliser pour les prochains. Et la dynamique est bouclée puisque plus il y aura d’entrepreneurs utilisant les ressources ouvertes, plus elles vont s’améliorer par leur contribution et plus elles seront attractives.

Sans vouloir directement changer la mobilité ou encore engager des projets planifiés sur plusieurs années, la Fabrique vise à maximiser le potentiel créatif des entrepreneurs, à augmenter le nombre d’entrepreneur et à documenter leurs parcours, leurs échecs et leurs réussites. Le blog a constitué le point de départ pour constituer un réseau de compétences indispensables comprendre la complexité de cet écosystème, créer les premières communautés d’intérêts capables d’identifier les premières ressources à produire.

En intégrant la pensée effectuale, il devient délicat de continuer à agir dans des démarches opposées dites causales, surtout dans des domaines complexes. En plaçant les entrepreneurs dans des situations principalement causales comme les appels à projets, pour résoudre des problèmes complexes avec de nombreuses rétroactions, nous réduisons grandement les chances de succès sans produire ni connaissance ni ressource utile pour les suivants. Il est urgent d’enseigner l’effectuation et pour ceux qui la pratiquent d’en montrer de façon explicite toutes les vertues.

Quelle pourrait être la prochaine étape ?

Le but de la Fabrique une fois atteint, pourrait permettre de disposer d’une machine à produire des communs utiles aux entrepreneurs et plus largement à l’écosystème. Ces communs et ce réseau de Fabrique constitueront alors des nouvelles ressources pour se lancer dans un 3ème but : celui de devenir un tiers de confiance reconnu et utile à l’écosystème pour équilibrer les tensions entre les forces du marché et l’intérêt collectif, entre les acteurs privés et les collectivités, entre les plateformes et le citoyen.

PS : Cet article complète les 3 posts sur ma transformation numérique sous l’angle de l’effectuation. Il prépare une conférence SKEMA avec D.Vian, théoricien du sujet.

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Gabriel Plassat http://gabrielplassat.fr <![CDATA[Re-boot Mobility]]> http://transportsdufutur.ademe.fr/?p=5361 2018-09-18T20:22:57Z 2018-09-19T05:57:08Z L’automobile du futur est un sujet sans intérêt. Tout simplement parce que l’ADN de l’automobile reste le même. La masse marchande, celle qui « se voit », structure la pensée, l’organisation et l’allocation des ressources car elle est synonyme de profit. Le futur de l’automobile est nettement plus intéressant quand il s’agit de réfléchir aux pistes pour réduire (drastiquement) les émissions de GES, de polluants, la dépendance aux énergies fossiles, la consommation d’espace public.

Imaginez que vous soyez dans les années 1980. Imaginez que la pellicule photo soit un produit très polluant et que votre organisation soit chargée de réduire cette pollution. Vous seriez en train de travailler avec les producteurs de pellicule photo comme Kodak en leur finançant des projets de R&D visant à réduire tel composant, à modifier leurs procédés industriels. Vous seriez également en train d’expliquer au public que prendre des photos génère de la pollution, qu’il est préférable de limiter les photos. Une personne aurait même l’idée de supprimer la pellicule photo pour prendre des photos numériques. Les fabricants de pellicule bénéficieraient de subventions pour ces projets visant à supprimer la pellicule. Kodak déposerait des brevets et vous vous diriez « nous sommes sur la bonne voie ». Mais rien ne passait vraiment, car Kodak était incapable de penser son futur sans la pellicule. Et tout à coup, de nouveaux acteurs arrivent venant d’un autre domaine avec des conséquences violentes sur le marché de la pellicule photo…

Vous voulez regarder le futur de la pellicule photo ou le futur de la photo ?

Dans le domaine du futur de l’automobile, la robotisation y tient une place importante. Pourquoi ? Kevin Kelly, visionnaire influent de la Silicon Valley et fondateur de Wired, a eu ces mots :

Il nous a fallu longtemps pour comprendre que la puissance d’une technologie était proportionnelle à son incontrôlabilité intrinsèque, à sa capacité à nous surprendre en engendrant de l’inédit. En vérité, si nous n’éprouvons pas d’inquiétude devant une technique, c’est qu’elle n’est pas assez révolutionnaire

En d’autres termes, le vrai design aujourd’hui n’est pas la maîtrise mais son contraire. Comprenons-nous bien : la robotisation doit être maîtrisée en tant qu’application du point de vue de la sûreté et sécurité, mais les usages et les conséquences qui vont en découler sont tellement nombreux, tellement vastes, qu’ils sont imprévisibles dans la plupart des cas. Google a ouvert la boite de pandore il y a maintenant 10 ans, alors que les Fordistes étaient bien tranquilles avec des business modèles établis et prévisibles. Il n’est pas possible de revenir en arrière, au regard du caractère incontrôlable de la technologie qui attire désormais bon nombreux de « nouveaux » acteurs au niveau mondial.

Engager le boostrapping

La robotisation oblige à se hisser à d’autres niveaux de complexité et pas uniquement technique. La perception du temps y joue un rôle particulier car aucun acteur seul ne réussira à concevoir, expérimenter, produire et opérer des systèmes de mobilité robotisée. Seules des alliances pourront le faire. Et là se noue un autre problème : faire croire aux autres que nous allons réussir ensemble même si cela se passe sur des temps longs.

Dans ce cas, même si le robotaxi ne sera vraiment opérationnel qu’en 2042, il est essentiel d’être persuadé que ça arrivera demain. Et c’est parce que nous serons tous convaincu qu’il arrivera demain que nous serons prêt en 2042…

La façon dont nous décrivons le futur est un déterminant du futur. Dans un écosystème aussi complexe, la façon dont nous décrivons le futur se cumule avec la conviction que peuvent avoir les différentes parties prenantes à la réalisation d’un objectif collectif. Or seules les actions concrètes que nous mettons en œuvre sont capables de convaincre les autres de notre réelle volonté. Le passage à la robotisation engage une telle diversité d’acteurs et de compétences que l’alignement et la synchronisation détermine(ro)nt à grande partie le succès. La communauté d’acteur qui souhaite proposer des mobilités robotisées à grande échelle n’a pas d’autres choix que de s’engager dès maintenant dans cette mission en étant persuadée que d’autres sont sur le point d’y arriver demain.

Pourquoi doit on raisonner comme ça ? Laissez moi vous raconter l’histoire du baron de Münchhausen. Tombé dans un marais, le baron de Münchhausen réussit, dit-on, à s’en extraire en se tirant lui-même sur ces cheveux ou, dans une autre version, par les lanières de ses bottes. Cette fable a donné le bootstrapping, programme de départ qui active le programme principal. Dans notre cas, ce sont les images projetées en 2042 des acteurs synchronisés qui leur donne(ro)nt la volonté de croire et d’agir aujourd’hui pour que cette image se réalise. Par ailleurs, plusieurs raisons viennent renforcer ce bootstrap et l’intérêt d’agir dès maintenant :

  • Personne ne connaît la date précise à laquelle des robotaxis opéreront à grande échelle (et donc présenteront des risques pour ceux qui n’y ont pas cru), comme cela était le cas pour la pellicule photo,
  • Personne ne connaît la ou les formes qui trouveront un modèle d’affaire, ni le premier territoire dans lequel sera opéré des services de transport de masse robotisés.
  • Le risque à ne pas être un des 3 leaders dans ce domaine est immense à la fois d’un Point de vue industriel, social, environnemental mais aussi en terme de sécurité nationale
  • Une fois les principales technologies en place, les cadres réglementaires et les boucles d’apprentissage opérationnelles ce sera trop tard, les leaders seront en situation de monopole bénéficiant des rendements croissants des plateformes. Il y a donc une course qui a déjà commencé au niveau mondial.
  • Il sera également impossible de réglementer à postériori comme la ceinture de sécurité par exemple compte tenu d’une part de la lenteur des processus réglementaires nationaux et supra-nationaux et d’autre part de la vitesse de progression des technologie, notamment l’IA.
  • La fiscalité peut et doit être revue en profondeur pour éviter les effets rebonds et bénéficier pleinement de tous les avantages. Et ce travail peut (doit) être mis en œuvre dès maintenant pour construire un cadre clair, compréhensible et pertinent pour donner le cap des prochaines années et accueillir la robotisation dans les meilleures conditions.
  • Enfin, il faut faire du « by design » donc apprendre à concevoir simultanément technique, fiscalité, réglementation et juridique à la fois physique et numérique.

(Back in) The new race

C’est donc une course d’un genre nouveau qui mélange des compétences, des intérêts, des types d’acteurs, obligés de se coordonner dans le mouvement avec de nouvelles opportunités technologiques qui s’ouvrent au fil du temps. La synchronisation et l’alignement des moyens humains et financiers deviennent tout aussi importants que les compétences techniques. Ceci explique, en partie, l’intérêt pour Baidu d’avoir choisi la voie de l’open source avec apollo.auto.

En résumé le quatuor « Grappe d’industries / Territoire / Acteurs publics / Formation Recherche » qui sera le plus convaincu de l’arrivée imminente de cette solution pour servir en masse des citoyens dans des mobilités quotidiennes à grande échelle, se sera structuré pour progresser et évoluer dans l’incertitude, attirera autour de lui les meilleures forces créatrices et créera ainsi les meilleures conditions pour que se réalise sa « prophétie ». Même si le chemin à parcourir est encore long, que les applications rentables et pérennes restent à découvrir, il est absolument essentiel d’être convaincu de l’imminence.

Cette capacité à s’autotranscender est un point clé des futurs écosystèmes gagnants, capables de se projeter ensemble en dehors de leur zone de confort sur des temps longs.

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Gabriel Plassat http://gabrielplassat.fr <![CDATA[L’automobile Foxconnisée]]> http://transportsdufutur.ademe.fr/?p=5349 2018-08-31T15:32:35Z 2018-08-31T15:32:35Z

We don’t plan to become the Foxconn of Apple – Dieter Zetsche, CEO Daimler, Sept 2015

Les Didi, Uber et autre Lyft s’engagent dans la conception des objets roulants. Pas des robotaxis, pas des Tesla, mais des vélos, trottinettes ou petits véhicules électriques urbains. Certains peuvent y voir un détail. J’y vois un bouleversement urbain et industriel, imaginé il y a 10 ans et théorisé dans l’âge de la multitude. Si « tout se déroule comme prévu », des personnes vont utiliser des véhicules petits, légers, adaptés aux villes, partagés ou pas, intégrés dans des services. D’un point de vue énergétique et environnemental cela conduira à une nette amélioration grâce à une forte réduction des masses des véhicules, à une réduction de l’usage de la voiture et à diversification naturelle vers le meilleur mode en fonction de chaque trajet. C’est d’ailleurs la seule voie trouvée pour répondre aux contraintes d’une réduction des émissions de GES tout en maintenant une mobilité pour tous.

Il y aura des dommages collatéraux sur les voitures « Fordistes ». Trop heureux actuellement de produire et réussir à vendre des véhicules de 2 tonnes avec de fortes marges financières unitaires, ces derniers se trouveront piégés dans le fameux dilemme de l’innovateur, mais surtout par une absence totale de vision et d’exécution. Les villes disposant alors d’acteurs industriels crédibles, de rang mondial, capables de proposer des mobilités urbaines planifiables et itérables (nous y reviendrons), efficientes, avec des véhicules de petites tailles, pourront drastiquement augmenter les contraintes sur les possesseurs de véhicules Fordistes. Tous les outils législatifs existent, il suffit de serrer la vis. Et pour cela, les élus avaient besoin d’une alternative crédible et souhaitable à proposer aux citoyens. C’est quasiment chose faite.

Décrivons en détail pourquoi les Tech disposent d’une panoplie d’avantages vis-à-vis des Fordistes, pourquoi il est inutile de partir du véhicule et pourquoi le lien avec la multitude est stratégique. Le numérique, ce n’est pas virtuel. Pour bien comprendre les caractéristiques du monde moderne, devenu numérique, faisons un détour vers la philosophie du numérique.

Stéphane VIAL, dans son livre L’être et l’écran (lire l’article associé) issu de sa thèse, étudie les caractéristiques du numérique. Le mot virtuel n’adresse qu’une partie limitée du numérique, celle de la modélisation mathématique permettant de construire des objets simulés qui n’existent pas. S.Vial propose 11 caractéristiques en complément du virtuel au sens de la simulation.

Le phénomène numérique, dans la matière calculée est l’emblème, est un noumène, c’est à dire qu’il n’est pas visible, qu’il ne se manifeste pas sans interface. Notre assistant personnel de mobilité (APM) est cette interface qui réagit, qui produit des réalités informatiquement simulées. Seuls les Tech maitrisent cette interface fournissant le lien essentiel à la multitude. Cette virtualité permet de donner une représentation visible réelle des phénomènes qui opèrent invisiblement. Ces interfaces rassemblées dans notre poche permettent aux noumènes numériques de devenir réalité, de se manifester.

Les onze caractéristiques fondamentales pour décrire l’ontophanie numérique : la nouménalité (que l’on peut percevoir sans être capable de le décrire ni de l’expérimenter totalement), l’idéalité (capacité à être programmé), l’interactivité, la virtualité (capacité à être simulé), la versatilité (capacité à évoluer), la réticularité (capacité à fonctionner en réseau), la reproductibilité instantanée, la réversibilité (CRTL Z), la destructibilité, la fluidité (capacité à fournir une expérience fluide) et la ludogénéité (capacité à être expérimenter par le jeu).

Nous allons voir que les Tech sont en train d’utiliser ces caractéristiques pour répondre aux besoins de la multitude, les « usagers », mais aussi des villes, autre acteur essentiel. Ils embrassent maintenant le système dans sa globalité.

En maitrisant le lien avec la multitude, les Tech accèdent aux vrais usages donc aux vrais besoins. Ils vont s’attaquer aux véhicules et vont faire ce que les Fordistes n’ont jamais fait : produire des véhicules répondant aux besoins et standardiser les interfaces des composants du véhicule comme les composants de votre ordinateur. Didi a tout intérêt à ce qu’Uber utilise les mêmes composants du véhicule, l’expérience sera dans le véhicule complet mais aussi dans la commande, l’accès, le paiement, le stationnement.

Les Tech maitrisent leur verticale et s’immiscent maintenant dans l’industrie fordiste pour numériser certains blocs stratégiques, mais également dans les villes et cherchent à maîtriser l’intégralité de la chaine de valeur.En travaillant de plus en plus avec les collectivités, les Tech rééquilibrent l’utilisation des données d’usage issues de la multitude vers un autre client : la ville. En dehors de tous partenariats public-privé, les Tech et les Villes inventent de nouveaux deals Espaces publics contre Services de Mobilités, données, conseils et outils de simulation. Ces propositions de valeurs recouvrent de nombreuses caractéristiques des mondes numériques : la nouménalité (que l’on peut percevoir sans être capable de le décrire ni de l’expérimenter totalement), l’idéalité (capacité à être programmé), l’interactivité, la virtualité (capacité à être simulé), la versatilité (capacité à évoluer), la reproductibilité instantanée, la réversibilité (CRTL Z), la fluidité (capacité à fournir une expérience fluide) et la ludogénéité (capacité à être expérimenter par le jeu). Les espaces publics utilisés par les Tech seront entièrement documentés au niveau physique et numérique comme le fait Coord.co actuellement. Intégrés dans l’expérience de mobilité, ces hubs serviciels joueront un rôle clé dans la relation avec les villes et la multitude.

Le passage du pétrole à l’électricité présente de nombreux avantages pour les Tech : capacité à numériser le véhicule, ses interfaces, simplification de l’objet, standardisation possible, durée de vie allongé et coût d’exploitation réduit. Le VE progresse au niveau de l’idéalité (capacité à être programmé), l’interactivité, la versatilité (capacité à évoluer), la reproductibilité instantanée. Quand les interfaces et les composants auront été standardisés et normés, le VE devenu commodité sera découpé en famille de composant, foxconnisé et encore plus profondément intégré aux services de mobilités. Encore une fois, il ne s’agit pas ici de produire des Tesla mais de simples VE urbains plus proches d’un scooter à quatre roues. L’exploitant pourra suivre l’usure de tel ou tel composant, automatiquement gérer la maintenance et même la mise production des pièces d’usure comme une imprimante aujourd’hui peut commander elle-même ses cartouches d’encre.

Toutes les caractéristiques des mondes numériques seront alors accessibles :Les différentes parties du puzzle seront alors assemblées. Durant toutes ces étapes, les Techs, les villes et peut être les Etats auront également avancés sur le design des contraintes (taxe, fiscalité) et récompenses (incitatif, aide) pour trouver les meilleurs compromis : mobilité pour tous, gestion de l’espace public, maîtrise des dépenses publiques, efficience énergétique et réduction des externalités. Les Fordistes auront été écartés par des Tech capables de mieux répondre aux besoins des villes et de la multitude.

Les services de mobilité deviendront programmables en tant que « tout » : hard, soft, expériences, contraintes et récompenses dans plusieurs environnements et contextes.

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Gabriel Plassat http://gabrielplassat.fr <![CDATA[L’histoire de ma transformation numérique (3/3)]]> http://transportsdufutur.ademe.fr/?p=5340 2018-07-27T14:47:17Z 2018-07-27T14:47:17Z Les deux articles précédents (Articles 1 et 2) décrivent le chemin parcouru depuis 10 ans dans les domaines des mobilités, les processus utilisés pour agir dans un large écosystème, les principaux enseignements sur le fond, sur l’être et le faire.

Je suis les liens que je tisse avec d’autres , Albert Jacquard

De ce parcours, il est possible d’extraire un « code source » en 7 étapes pour celles et ceux qui souhaitent s’aventurer dans une transformation de leur métier. Cette méthode s’adresse en priorité aux personnes travaillant dans une structure publique (agence, institut, ministère, collectivité) ou para-publique (cluster, pôle de compétitivité, CCI, incubateur, accélérateur, …), qui agissent pour aider les entrepreneurs (voir l’article 1 qui rappelle plusieurs définitions).

Elle vise d’abord les personnes, individuellement, volontaires pour donner sans recevoir, pour lâcher prise sur leur pratique, pour s’engager dans d’autres façons d’agir et faire évoluer leur culture. Elle pourra sans doute s’appliquer sur des organisations dont plusieurs personnes ont fait une partie de la transformation.

Méthode « empirique » d’aide à la transformation individuelle et collective

Après la révolution numérique, les structures publiques de soutien à l’innovation pourraient faire évoluer leur action, leur méthode, leur outil, leur rôle. Cette méthode empirique en 7 étapes décrit les principales étapes à suivre pour s’engager dans une transformation individuelle et collective. Elle s’applique également à toute entreprise et permet de relier les GAFA, les outils numériques (réseau social, plateforme de données), l’entrepreneuriat et les problèmes que nous cherchons à résoudre.

1.Intégrez certains principes des GAFA. Comprendre les principes de fonctionnement des principaux acteurs numériques, l’économie des plateformes, l’âge de la multitude. C’est le socle de base pour comprendre le monde tel qu’il est. Comment et pourquoi les plateformes numériques ont réussi des alliances sur toutes les « faces » : avec les clients, avec les développeurs, avec d’autres acteurs et même entre elles. Il s’agit de s’inspirer des modèles des plateformes non pas pour les reproduire mais pour intégrer certains principes vertueux et ainsi transformer son activité, ses ressources et plus largement son environnement.

2.Faites alliance avec les entrepreneurs. Pour réussir cette alliance, il est essentiel de mieux comprendre les principes de l’entrepreneuriat dans un monde numérique. Comment fonctionne un entrepreneur, pourquoi faut-il les aider et comment peut-on les aider ?

  • Depuis la révolution numérique, les entrepreneurs disposent de ressources inédites dans l’histoire : capacité de calcul, outils marketing, cloud, IA, réseaux, capacité de prototypage et de financement. Prenez du recul et questionner la plus-value réelle de votre organisation : en dehors de l’argent, qu’apportez-vous de spécifique et d’utile aux entrepreneurs, qu’ils ne peuvent pas trouver ailleurs ?
  • L’effectuation (voir article 1 pour les définitions) décrit le mieux les processus mis en œuvre par les entrepreneurs pour initier un projet et le faire avancer. C’est aujourd’hui la meilleure méthode pour avancer dans un environnement complexe et changeant. C’est essentiel de comprendre et intégrer ce mode de pensée pour pouvoir les aider au mieux. Une fois l’effectuation intégrée, quelles ressources pouvez-vous apporter ? Est ce que vos processus de sélection, d’identification sont compatibles avec des démarches effectuales ? La plupart du temps, ils ne le sont pas.
  • En faisant alliance avec des entrepreneurs, vous pouvez explorer des marchés et des risques que les acteurs établis renoncent en général à adresser. Certains défis pourront être résolus et dans tous les cas, vous allez produire de nouvelles ressources pour les prochains et ainsi créer un « terreau » fertile aux entrepreneurs. Vous pouvez maintenant questionner vos processus pour évaluer leur capacité à changer vraiment les produits et services, les jeux d’acteurs au lieu de renforcer ceux existants.
  • Concernant les aides financières, vous pouvez également questionner les processus existants d’allocation des aides financières et de sélection des projets ? Sont-ils compatibles avec des démarches effectuales et avec les entrepreneurs qui prennent le risque de changer les positions en place ?

3. Devenez d’abord expert des problèmes pas des solutions. Les principaux champs et domaines à transformer sont à comprendre, les stratégies des acteurs en place à analyser et de déconstruire. Les défis sont à décrire en détail (quel est le problème à résoudre, son périmètre, quels sont les précédents échecs, …) avec des objectifs à atteindre précis dans les mois à venir. Dans vos domaines, il s’agit d’amener un grand nombre d’entrepreneurs à collaborer avec vous sur ces défis. En associant des ressources utiles et utilisables, des problèmes clairement exprimés et des réseaux associés, vous créez les conditions pour faire venir des entrepreneurs. L’alliance avec les entrepreneurs se positionne donc à trois niveaux :

  • en apportant des problèmes documentés et un réseau de contact associé,
  • en apportant des ressources exploitables et utiles (données, argent, réseau, compétences, techno, logiciels …) donc en les documentant et en les plaçant sur des dispositifs numériques adaptés. L’Open source et les communs deviennent alors une évidence.
  • en créant des réseaux pour fluidifier les échanges tout en permettant à chacun de comprendre son action individuelle tout en comprenant son rôle dans le collectif.

4.Transformez vous ! en sélectionnant un premier domaine, une première liste de défis. Il s’agit alors d’identifier les acteurs influents, se relier à eux, faire venir des entrepreneurs sur ces sujets. Concrètement il s’agit d’être en contact non pas avec 10 mais avec 100, 500 puis 1000 personnes dans votre domaine pour aider à l’enrichir en ressources et à le transformer. Cette alliance avec un large réseau impliquant des entrepreneurs sera facilitée en leur mettant à disposition de nouvelles ressources qu’ils ne trouvent pas ailleurs. Pour travailler au quotidien avec un réseau étendu aussi large, seule la maitrise d’outils numériques peut le permettre.

5.Plateformisez vos ressources. En poursuivant dans cette démarche, il devient intéressant de mettre à disposition des ressources utiles et exploitables à une multitude d’acteurs, d’échanger avec un réseau de plusieurs centaines de personnes. Ceci n’est possible qu’en faisant évoluer ses pratiques, ses processus, ses outils. Concrètement comment identifier 500 entrepreneurs ? comment travailler avec eux ? comment organiser au quotidien ses actions ? comment rendre accessible la quasi-totalité de ses ressources (open data, problèmes à résoudre, échecs précédents, FAQ, projets déjà financés, …) ? Quelles sont les ressources ouvertes et utiles aux entrepreneurs dans votre domaine (la FabMob devient une évidence) ? Dans tous les cas, la documentation et l’ouverture de vos ressources seront d’abord utiles dans votre propre entreprise. Là encore, plateformiser ses ressources implique de les numériser, d’en contrôler l’accès et d’en quantifier les usages à travers la maîtrise de plusieurs outils numériques.

6.Repensez vos outils. A partir de ce chemin individuel (et ensuite collectif) dans vos domaines, il devient possible de spécifier vos besoins en matière d’outils numériques, de réseau social interne, de site internet ou encore de plateforme open data. Comme vous aurez déjà transformé votre activité et vos actions quotidiennes, il sera possible de converger sur des outils collectifs pertinents à mettre en œuvre au niveau d’un service, d’une direction ou d’une entreprise. Si la démarche est mise en œuvre avec des résultats intéressants, alors il devient nécessaire de revoir :

  • Les processus d’appel à projet, de sélection qui deviennent incompatibles (voir cette proposition de nouvelle méthode),
  • Les contrats et aides apportées aux entrepreneurs,
  • Les conditions d’attribution des aides qui devraient intégrer la mise en commun d’une partie des livrables produits.

7.Documentez votre démarche et partagez ! En partageant d’autres parcours, d’autres méthodes empiriques, nous pourrions converger vers de nouvelles façons d’agir. Tout commence par cette volonté de s’appliquer individuellement à travailler pour faire évoluer ses pratiques, sa culture et donc son niveau de conscience.

L’IC holomidale

Nous avons à résoudre des problèmes complexes au sens d’Edgar Morin : énergie, alimentation, dérèglement climatique, etc, que nous retrouvons “imbriqués” dans le domaine des transports. Individuellement, de nombreuses personnes perçoivent les enjeux et ont identifié des solutions. Mais collectivement les organisations, dans lesquelles ils évoluent, restent bloquées dans des processus et des schémas de décision, sans réelle capacité à évoluer et se transformer à la hauteur. Une des pistes pour expliquer ce paradoxe se trouve dans les mécanismes de l’intelligence collective.

L’intelligence collective est une propriété du vivant qui se manifeste quand plusieurs personnes interagissent avec un objectif commun : trouver une solution, développer un produit, réaliser une œuvre ou une activité sportive. Un groupe de musique, une équipe de foot ou un service d’une entreprise mettent en œuvre des actions coordonnées différentes en fonction de leur intelligence collective avec plus ou moins de réussite.

En effet, cette dernière se développe, s’entraîne, se révèle ou pas, à la fois par des exercices collectifs et individuels. Il existe plusieurs grandes formes d’intelligence collective (IC):

  • En essaim, notamment pour les insectes ou les animaux qui vivent en grand nombre.
  • Originelle, pour les petits groupes de moins de 20 personnes. Une fois entraînées, les personnes se connaissent très bien, elles sont capables de se coordonner pour réaliser des tâches très complexes quasiment sans se parler, chacun exploitant ses talents individuels tout en observant et s’ajustant en fonction des actions des autres membres. Chacun comprend le groupe qui se réalise à travers les actions individuelles. Cette forme d’IC est très adaptative, agile mais elle fonctionne uniquement en petit nombre pour conserver des interactions. Voilà pourquoi nous faisons des réunions …
  • Pyramidale, pour les groupes de plus de 20 personnes jusqu’à des milliers et même des millions. Cette intelligence collective est mise en œuvre dans les environnements stables pour construire, agir, développer, gérer des entreprises, des villes, des armées ou des Etats. Elle est structurée par des processus pour planifier et surtout être sûr que chacun va réaliser une tâche précise pour que le tout progresse “comme prévu”. Cette forme d’IC fonctionne mal dans les environnements changeant puisque les processus doivent être revus en permanence et le sommet de la pyramide n’a pas tous les éléments pour gérer la complexité et prendre toujours les bonnes décisions.

Pour (espérer) résoudre nos problèmes actuels, complexes, volatils, ambigus, impliquant un grand nombre de personne et d’organisation dans des environnements variables, une nouvelle forme d’intelligence collective est requise. Elle émerge notamment via les médias numériques : l’IC appelée holomidale. Elle permet de fonctionner, comme dans les petits groupes, en interaction permanente pour permettre à chacun d’agir en tenant compte des autres, mais en le faisant en grand nombre.

Mais tout commence par chacun. Individuellement. Demain, allez vous utiliser votre ordinateur de la même façon qu’hier  ?

[Liens vers la partie 1, la partie 2, télécharger un pdf avec les 3 parties]

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Gabriel Plassat http://gabrielplassat.fr <![CDATA[L’histoire de ma transformation numérique (2/3)]]> http://transportsdufutur.ademe.fr/?p=5332 2018-07-27T15:05:15Z 2018-07-26T16:14:50Z [suite de l’article 1/3]

Donner à l’écosystème sans rien attendre

L’influence des Transports du Futur a été estimée, par une étude réalisée avec Ecairn en 2014, comme étant une des plus fortes parmi plus de 1200 influenceurs. Le numérique permet facilement et simplement de connecter plusieurs outils pour créer des synergies, pour amplifier la diffusion. Il ne s’agit pas d’atteindre le maximum de lecteurs mais d’être en relation avec un large spectre d’acteurs aux limites de la mobilité vers des secteurs comme la santé, l’open data, l’urbanisme, le sport, l’assurance …

Le Blog est le support principal pour proposer des contenus, c’est-à-dire des idées nouvelles, donc prendre des risques. L’approche narrative à travers des fictions et des MétaNotes est essentielle pour co-construire une vision commune et permettre au lecteur de s’approprier les messages.

La production de contenu couplé à des outils numériques en réseaux permet de se placer au cœur des écosystèmes et d’influencer[1] des entreprises publiques et privées au plus haut niveau, d’identifier les principaux influenceurs en dehors du domaine et les pionniers, se relier à eux pour apprendre et de documenter sa propre connaissance pour mieux l’exploiter, la rendre accessible et utilisable (900 articles, videos, …) et créer des références et une ensemble de ressources utiles.

Avec les outils d’E-Cairn, après avoir identifié plus de 17000 influenceurs et près d’un million de conversation (fév/mars 2014), l’écosystème des principaux influenceurs se présente de la façon suivante. Dans ce réseau, la position des Transports du Futur est bien positionnée parmi les principaux influenceurs. L’influence E-Cairn se définit à la fois par le volume de lecteurs mais également par le fait que l’information soit relayée.

Chacun peut s’interroger : Que donnez-vous à l’écosystème de façon inconditionnelle ? quelles valeurs apportez-vous au « tout » ?

Pour mieux recevoir …

Extrait de recommandations rédigées sur LinkedIn

 

T.Faugeras, PFA : « L’intervention de Gabriel, en tant qu’expert du sujet, a été un catalyseur essentiel à la dynamique réussie de cette commission de la PFA. Les recommandations qui en ont découlées doivent beaucoup à ses contributions éclairées par une vision pertinente des mutations de notre industrie ».

 

D.Levent, Directrice Créativité Renault « personne unique dans le monde des Transports et de la Mobilité. Sa vision et ses connaissances sont tout à fait impressionnantes et il sait initialiser des chemins pour entraîner l’écosystème de la mobilité vers des solutions concrètes soutenables ».

 

CJ.Couderc, Head of strategic markeing PSA : « A travers son blog, ses notes, ou la plateforme des mobilités qu’il anime pour l’ADEME, Gabriel est un véritable accélérateur de la transformation de la société. Dans le groupe de réflexion « Regards Croisés sur l’Automobile » Gabriel apporte un regard novateur sur les transports de demain, les cultures de l’innovation, les ressources et les données à partager, les nouveaux écosystèmes à inventer en matière de mobilités. »

 

Y.Leriche CEO North America and autonomous transportation Transdev « Gabriel has an in depth knowledge of the mobility field, and an unparalleled ability to understand its driving forces and evolution. His analyses are a must read to anyone wanting to get an insight into the future of mobility »

Plusieurs conséquences sont maintenant observables. L’information stratégique vient au lieu d’aller la chercher puisque les start-up et PME innovantes m’informent en amont du prochain lancement de leur produit/service, demandent un avis ou un contact. Toutes les startups me contactent pour avoir un avis, chercher une personne. Les entreprises du secteur qui questionnent leur stratégie me sollicitent pour participer à leurs travaux internes. Les journalistes, organisateurs de conférence, collectivités me sollicitent pour intervenir, donner des avis/conseils/contacts. Les structures publiques en charge de la prospective (France Stratégie) et du numérique (Conseil National du Numérique, Agence National du Numérique, APIE) m’impliquent dans leurs travaux sur numérique et mobilité. Ces vecteurs de communication sont précieux pour placer nos messages au plus près des structures de décision et surtout au bon moment, quand ils doutent et s’interrogent.

En 2013, l’organisation du séminaire Mobilités Mutations peut se faire en sélectionnant les meilleurs contacts comme Nicolas Colin, Frédéric Mazzella ou encore Valérie Peugeot, en les impliquant dans la construction et après, pour faire venir plus de 100 dirigeants pendant 2 jours à Sophia. Cette démarche a construit un terreau dans lequel a pu germer la Fabrique des Mobilités. elle est riche de ces 10 années de rencontres, d’articles, de conférences.

Retour sur investissement

Il faut environ 4 à 7 heures pour écrire un article (10h pour une MétaNote), lire 10 à 20 essais  par an, faire 10 à 15 interventions par an. Cet investissement est rentabilisé après une période d’environ 2 à 3 ans. La charge pour une personne et un écosystème passe alors de 20-25% au début à 5-10% en régime stabilisé. Par ailleurs, de nombreux bénéfices (visibilité, influence, audience, communication, veille) ne sont pas accessibles sans ce dispositif numérique. Les acteurs aidés, conseillés et plus généralement impliqués ont une forme de dette que certains « remboursent » en s’investissant dans l’écosystème. En résumé, la mise en œuvre d’une présence numérique maîtrisée pour un écosystème complexe (comme la Mobilité, ville durable, smart grid et énergie …) apporte plus de bénéfices directs et indirects qu’elle n’utilise de ressources.

Ce que j’ai appris à faire :

  • Ecouter un grand nombre de personnes et les organisations associées,
  • Documenter, mettre à disposition des autres ses propres ressources et rédiger,
  • Partager mes connaissances et demander au réseau,
  • Questionner et déconstruire des stratégies d’acteur,
  • Prendre du recul pour englober de nouveaux domaines,
  • Identifier les facteurs clés des changements,
  • Relier les personnes, les métiers et les domaines, écouter et conseiller (beaucoup) de personne qui souhaitait évoluer et changer de poste,
  • Animer des dynamiques collectives, conduire des ateliers, amener des concurrents à collaborer entre eux pour identifier des besoins communs,
  • Construire des outils et des méthodes pour accompagner des acteurs et écosystème.

Ce que j’ai appris :

La révolution numérique est terminée. Elle a eu lieu il y a 10-15 ans, après des investissements décidés il y a 40 ans dans la Silicon Valley. Les entreprises numériques se définissent par une relation spécifique à la multitude via le numérique, dominent d’un point de vue financier, technique et relationnel (temps d’attention). Dans les transports, les acteurs numériques prendront des positions dominantes à travers le monde.

Les USA et la Chine ont fait grandir pour des raisons différentes de puissantes plateformes numériques. L’Europe a manqué ce rendez-vous et est condamné à inventer au plus vite une stratégie spécifique. A ce jour, l’open source semble être le meilleur choix pour rattraper notre retard, peut-être d’ailleurs le seul.

Le numérique n’est plus une option que l’on pourrait décider d’intégrer ou pas, mais plutôt de nouvelles opportunités de faire les choses autrement, de nouveaux risques qu’il faut identifier au plus tôt. Le numérique touche toutes les organisations, tous les métiers, et ne relève pas uniquement de l’innovation mais de la culture des individus et des organisations dans la façon dont ces derniers mènent leurs activités au quotidien, à chacun d’inventer le meilleur usage du numérique dans ses métiers (qui vont en conséquence être bouleversés) par la pratique et les itérations dans des projets opérationnels. Il est nécessaire de modifier l’allocation des principales ressources (humaines et financières) pour investir et intégrer ces opportunités.

Tous ces sujets imposent de faire collaborer et produire un grand nombre de personne, avec le minimum de structure de commandement, potentiellement concurrent et avec le minimum de barrières à l’entrée. Dans un monde devenu Volatil, Incertain, Complexe et Ambigu, des compétences opérationnelles dans les domaines de l’Intelligence Collective permettent de faire progresser à la fois l’écosystème et les personnes qui le composent. Il ne s’agit pas de mettre en œuvre de nouveaux modes d’animation ou de facilitation, mais de comprendre l’holoptisme, les architectures invisibles, le rôle des monnaies de réputation et des objets liens. Un des rôles des structures publiques est donc de faire progresser le collectif, son fonctionnement en minimisant l’effort public.

Puisque l’innovation change, les moyens, méthodes et principes utilisés par la puissance publique pour soutenir l’innovation doivent également évolués pour aider, renforcer ou passer à l’échelle des acteurs, des écosystèmes numériques

Ils ont été faits pour aider des filières industrielles établies dans des environnements stables. A l’âge de la multitude, dans un environnement en constante évolution, les liens entre les acteurs et les ressources sont tout aussi importants que les ressources (assets) eux-mêmes. En conséquence, la production de ressources ouvertes (open data, logiciel open source, API open source, …) doit être intégrée chez tous les acteurs publics et privés.

Extraite de ce parcours, des retours, une méthode empirique applicable dans des structures publiques et privées est proposée dans le dernier article (3/3)

Mobilités Mutations 2013

Ce que je referai :

  • Avoir une approche intégrale, c’est-à-dire tenter de relier les domaines, les personnes, parler plusieurs « langues » techniques, intégrer plusieurs cultures,
  • Sortir de mon domaine, rencontrer des personnes, beaucoup de personnes et lire beaucoup lire,
  • Documenter dans des articles pour d’abord m’aider à structurer ma pensée, tout en la mettant au jugement dès que possible,
  • Porter des messages non alignés avec les acteurs historiques du secteur,
  • M’engager dans une démarche entrepreneuriale avec la Fabrique des Mobilités, la porter dès que possible à l’international pour produire des ressources utiles et utilisables à l’écosystème entier comme une base de connaissance indexée, une preuve de covoiturage, une base de données des aires de covoiturage, un boitier connecté open source, un véhicule open source.

La Fabrique des Mobilités est née de ce parcours. Les communs et l’open source viennent du besoin de relier les acteurs pour mieux les faire travailler ensemble en utilisant le prétexte de la ressource ouverte. Chaque ressource ouverte permet, en même temps, d’être utile aux acteurs individuellement, de les amener à échanger et s’organiser pour gérer au mieux la ressource tout en leur permettant de se voir progresser à travers elle. Les outils numériques comme le wiki permettent de créer les liens entre les ressources, les personnes, les entreprises.

Ce que je referai différemment :

  • Ne pas avoir réussi à impliquer plus tôt d’autres agents publics et structures publiques,
  • Prendre plus de temps pour expliciter et valoriser ma démarche et les enseignements,
  • Inventer de nouvelles façons d’aider les startups sans reproduire ce qui existe,
  • Ne pas avoir réussi plus vite à engager une production de ressources opérationnelles,
  • Internationaliser plus tôt cette démarche pour aller plus vite et renforcer la démarche,
  • Traduire plus tôt et plus souvent des articles en anglais pour toucher un réseau plus étendu.

[Suite dans l’article 3/3]

[1] L’influence consiste à partager au plus haut de l’organisation les objectifs et visions de l’ADEME pour modifier l’allocation des ressources humaines et financières vers les objectifs de sobriété et d’efficience énergétique.

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Gabriel Plassat http://gabrielplassat.fr <![CDATA[L’histoire de ma transformation numérique (1/3)]]> http://transportsdufutur.ademe.fr/?p=5322 2018-07-25T14:41:39Z 2018-07-25T14:41:39Z L’exemple de Kodak montre donc qu’une entreprise meurt non pas d’avoir ignoré une innovation de rupture (c’est rarement le cas) mais d’avoir été empêchée d’agir pour la développer, malgré sa bonne volonté et la conscience du danger, en raison même du succès de son activité dominante. L’échec de l’innovation de rupture résulte donc d’un conflit de modèle d’affaire entre l’ancien et le nouveau, théorisé depuis sous le nom du « dilemme de l’innovateur ». L’entreprise est prisonnière de son modèle d’affaire.

Le numérique transforme tous les secteurs industriels dont celui des transports. L’automobile n’est pas née d’une évolution de la calèche mais d’une multitude d’industrie qui se sont alignées (automobile, pétrole, équipementier). Cette note se veut un support à de futurs échanges dans plusieurs domaines (communication, technique, stratégie, juridique). Elle vise en priorité à aider les structures publiques qui cherchent à accompagner au mieux les transformations en cours.

« Puisque les processus d’innovation changent, il devient essentiel de revoir les dispositifs publics et privés de soutien à l’innovation ».

Quelles industries s’inventent aujourd’hui ? Quelles sont celles qui vont mourir ? Comment réinventer son activité pour accompagner au mieux celles qui servent les objectifs environnementaux et de sobriété énergétique dans un monde numérique ?

Définitions pour bien se comprendre

  • Plateforme numérique : Qu’est ce qu’une plateforme numérique?
  • Entrepreneur: Un entrepreneur est une personne qui entreprend un projet. Il peut être salarié dans une collectivité, une agence publique, un cluster, une entreprise, auto-entrepreneur ou au chômage. C’est une posture associée à des compétences pour agir dans l’incertitude et la complexité.
  • Ressources: ce sont des actifs matériels et immatériels utiles aux entrepreneurs pour valider leurs hypothèses, pour expérimenter, pour se développer : connaissances, réseau de personnes et de compétences, données, logiciels, matériels, moyens d’essais et de calcul, argent …
  • Effectuation: Pour agir dans l’incertitude et la complexité, un entrepreneur met en œuvre une démarche dite effectuale. En résumé, l’entrepreneur se forge une raison d’être et une vision long terme puis se fixe des objectifs à court terme en fonction des ressources (compétence, argent, réseau, techno, …) qu’il peut utiliser autour de lui immédiatement. Une fois exploitées, ces ressources lui permettent d’atteindre une 2ème étape, de valider certaines hypothèses et lui apporte une nouvelle série de ressources. Dans un monde numérique, l’effectuation s’est vue « outillée » d’une grande quantité de ressources inaccessibles auparavant.

Un bon processus

[source Blog de P.Silberzahn] « Le 11 mai 1997, Garry Kasparov est battu par Deep Blue. Pour la première fois, un champion du monde d’échecs est défait par une machine. Kasparov dira plus tard qu’il a été battu par un réveil matin sophistiqué, utilisant la force brute, mais il n’empêche, le coup est rude et le champion est sonné. Depuis, les ordinateurs ont fait des progrès et battu les champions humains de Go, un jeu nettement plus complexe où la force brute n’est pas opérante car le nombre de combinaisons est simplement trop grand pour être calculable.

Kasparov n’en est pas resté là. Piqué au vif par la défaite, il s’est intéressé aux ordinateurs et a développé toute une nouvelle branche d’échecs, que l’on appelle les tournois hybrides. Dans ces tournois, plutôt que d’avoir des humains luttant contre des machines, ce qui n’a plus d’intérêt, ce sont des équipes d’hommes utilisant des ordinateurs qui luttent les unes contre les autres. Chacun est libre d’utiliser l’ordinateur comme bon lui semble. Là où cela devient intéressant, c’est quand on regarde ce que Kasparov a tiré comme leçon des tournois qu’il a organisés en regardant qui gagne ces tournois. Voici ce qu’il observe » :

Un humain moyen + une machine moyenne + un bon processus est supérieur à un super ordinateur

qui est lui-même supérieur à un humain expert + une machine + un mauvais processus

Inclure le numérique, revient à chacun de trouver un bon processus et d’utiliser au mieux les machines disponibles autour de lui. Ce n’est plus une option, juste une nouvelle façon d’agir. Pour toute entreprise, cela touche à la fois le niveau individuel et en même temps le niveau collectif (service, équipe projet, direction, entreprise entière). Cette note tente de décrire ces nouveaux processus.

Mon chemin

Ingénieur motoriste de formation, je n’ai aucune formation dans la mobilité ni dans le numérique. Ces 10 années m’ont permis de découvrir plusieurs filières industrielles en pleine mutation, d’y prendre une place singulière et d’apprendre de nouvelles façons de travailler.

Après des années dans les domaines des moteurs et carburants, en 2007, le sujet de la prospective dans le domaine des Transports et Logistique, au global, se présente à moi. A ce moment, la prospective se résumait au pourcentage de véhicule électrique, au taux de biocarburant mélangé au pétrole et de savoir si l’hydrogène allait devenir un carburant. J’estimais avoir fait le tour de ces sujets moteur/énergie. Plusieurs lectures dont une Brève Histoire de l’Avenir[1], Théorie des Sentiments Moraux[2] et le Phénomène Humain[3] me font changer complétement d’approche. Ma question devient : « En matière de prospective, que puis-je apporter d’utile aux acteurs ? Comment faire progresser le sujet dans son ensemble ?». Je cherche à identifier les acteurs et facteurs clés qui vont structurer le paysage du secteur des transports dans les 10 ans : le numérique s’impose.

En 2008, pas d’Android, pas d’Uber, pas de Waze, pas de GoogleCar. Google est un moteur de recherche qui a une carte depuis 2 ans. Street view a un an comme l’IPhone. Covoiturage.fr futur Blablacar affiche 18000 trajets par semaine, Nokia est là, les constructeurs français vendent 70% de Diesel et sont persuadés que la Chine va devenir un grand marché à remplir avec leur voiture.

Beaucoup de personne sont rencontrées en dehors du domaine des transports, pour apprendre et découvrir leur domaine pour formuler une série d’hypothèses à mesure que je découvre ces sujets. Ces hypothèses, je ne le sais pas encore, se révèleront d’une grande justesse et dépasse largement mes connaissances initiales et le cadre du secteur des transports. Ce sont les suivantes :

  • Le numérique va permettre une forte individuation tout en inventant des formes de reliance entre personne,
  • Le passage de l’objet Automobile aux Services de mobilité va s’engager,
  • Le renversement de la chaine de valeur va se produire des industries fordistes vers les industries numériques.

Ces hypothèses sont détaillées dans mon premier article de blog, nommé MétaNote N°0, rédigé en 2008 et publié en 2009, issu d’une année d’échanges et de réflexion. Frédéric Mazzella (CEO Blablacar) a une employée, Laure, qui n’a que des autocollants pour se faire connaître. Personne ne croit que l’on va monter dans la voiture d’un inconnu. Georges Gallais, fondateur de VULog[4], partage des voitures assez laides à Antibes que l’on peut géolocaliser et ouvrir avec un badge. Je propose le terme d’APM pour Assistant Personnel de Mobilité pour parler d’un outil de guidage temps réel.

Cette vision est partagée avec les acteurs publics et privés, le Comité des constructeurs français d’automobiles. La réaction est immédiate : « vous êtes sérieux ? ».

Première conférence organisée en 2009 à Sophia où nous abordons la Mobilité Servicielle, l’Open Data et la Gouvernance des mobilités grâce notamment au travail préalable de la Fing et Chronos sur ville 2.0. J’explore tous ces sujets en ouvrant un blog et en découvrant les débuts des réseaux sociaux. La suite est étonnante, tout se déroule comme imaginé : explosion des services, diffusion accélérée des smartphones, émergence des plateformes numériques, mise en tension des acteurs historiques puis plus récemment « éveil » de la Chine. Par contre, la vitesse des phénomènes avait été sous-estimée.

En parallèle des sujets numériques et mobilités, deux autres sujets apparaissent importants vers 2012 : l’open source et l’intelligence collective. De nouveau, lectures, rencontres, productions de contenus et tissage avec les sujets numérique & mobilité.

Ces 4 piliers [mobilités, numérique, open source, intelligence collective] forment désormais mon terrain de jeux, comme les couleurs primaires se combinent pour créer une palette.

L’intelligence collective m’amène à ouvrir un autre blog, plus confidentiel car, à priori, plus éloigné des transports du futur. Pourtant en passant d’une filière industrielle à un écosystème d’acteurs hétérogènes, les transports du futur mettent en œuvre tous les champs de connaissance de l’intelligence collective : architecture invisible, individuation des citoyens et réseaux pair à pair, objets liens (dont l’open source apporte des éléments). Il devient essentiel de revoir nos approches collectives, la façon dont nous aidons les entrepreneurs et nos modes de création.

En 10 ans, ce travail solitaire m’a permis de m’installer au cœur de l’écosystème des acteurs de la mobilité, des transports, tant au niveau des industriels que des laboratoires, des journalistes, des acteurs politiques, des collectivités, des associations et, plus que tout, des décideurs. Plusieurs outils numériques ont été utilisés pour infiltrer de nombreuses organisations mais c’est bien le contenu des articles, c’est-à-dire les idées et leur formulation, qui permet d’apporter une valeur ajoutée aux acteurs, de se relier à de nombreux experts dans des domaines stratégiques et de construire une position influente.

La mise en œuvre de ce dispositif numérique se construit dans la durée, dans une démarche horizontale. De nouveaux types de liens se créent avec des personnes ou des entreprises : échanges de connaissances, de compétences, conseils, informations, relais.

En complément, l’enseignement dans plusieurs écoles (Ponts, Telecom ParisTech, ESTACA, Univ Nice) et auprès de l’APM m’oblige à rassembler toutes les pièces du puzzle pour faire les liens entre les domaines et montrer qu’il devient essentiel de casser les silos. Plus récemment devenir élu d’une commune de 10000 habitants m’a grandement aidé à comprendre de l’intérieur les difficultés de mises en œuvre d’une idée ou d’un projet « avec les moyens du bord ». En endossant ces différents rôles et points de vue, il s’agit d’avoir à la fois une vue la plus large possible sur les sujets et des pratiques concrètes, pour mieux comprendre toutes les parties prenantes. [Suite dans la partie 2]

[1] Jacques Attali, 2006, Fayard

[2] Adam Smith, 1759

[3] Pierre Teilhard de Chardin, 1955, Editions du Seuil

[4] Leader mondial des technologies pour  l’autopartage

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