Le Playground d’Andy Rubin est passionnant

Créateur d’Android, racheté par Google, Andy Rubin met en œuvre un projet radical en matière d’innovation. Sur le fond, puisqu’il s’agit d’intégrer l’Intelligence Artificielle (IA) dans un maximum de projet mais aussi sur la forme, en regroupant conseils, incubations de startups et intégration de services pour développer l’IA directement dans le hardware des projets accompagnés.

« Lorsque j’ai une intuition sur la façon dont quelque chose doit être , j’essaye de comprendre pourquoi il ne peut pas en être de cette façon aujourd’hui« , dit-il. Rubin a une certaine expérience de l’entrepreneuriat et toujours un coup d’avance sur des domaines clés :

1981 – Social Networking, Twenty-three years before Facebook, Rubin hones his coding skills in college by running an early social network called Spies in the Wire.

1992 – Mobile Computing, As an engineer at the Apple spinoff General Magic, Rubin helps create Magic Cap, an operating system for early handhelds that is years ahead of its time. It includes a prototype of the virtual keyboards used on phones today.

2001 – Smartphone Design, As a cofounder of Danger, Rubin unveils the Hiptop—aka the T-Mobile Sidekick—which introduces now-familiar features like always-on connectivity, cloud storage, and a rudimentary app store.

2003 – Mobile Platform Dominance, Rubin launches Android, a comprehensive, open source mobile operating system. Android goes on to be acquired by ­Google—and to become the biggest smartphone platform on the planet.

2004- Self-Driving Cars, Rubin puts $100,000 into Sebastian Thrun’s efforts to build a self-driving car—resulting in a victory at the 2005 Darpa Grand Challenge. Thrun goes on to head Google’s autonomous car program.

2015 – Artificially Intelligent Hardware, Eager to move beyond smartphones, Rubin starts Playground, a company that aims to create a manufacturing and development platform for AI-equipped devices.

Rubin a une théorie : « l‘humanité est sur le point d’entrer dans une nouvelle ère de l’informatique ». Tout comme MS-DOS a fait place à Macintosh et Windows, ce qui a donné lieu au web, ce qui a donné lieu aux smartphones. Il pense que les forces sont en place pour commencer une transition vers la prochaine grande plate-forme : l’intelligence artificielle.

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Mutations ? Airbus Ventures, Local Motors, Uber et Amazon China Freight

La semaine dernière, plusieurs annonces illustrent des alliances jugées autrefois improbables. Elles ne sont pourtant que le reflet visible des mutations plus profondes qui opèrent. Airbus par le biais de son fond Airbus Venture A3 doté de 150 M$ investit dans une entreprise Américaine qui produit des véhicules : Local Motors et vient de lancer un concours Cargo Drone. Airbus Venture annonce également un partenariat avec Uber pour du transport à la demande par … hélicoptère. Amazon China vient de devenir opérateur de transport maritime de marchandises. Comment et pourquoi un vendeur de livre ou un site de e-commerce en arrive là ? Pourquoi Airbus, qui cherche à accompagner les meilleurs entrepreneurs de l’aerospace ecosystem, investit dans un fabricant de voiture (qui n’en vend aucune) ?

A3 s’intéresse au concept de micro-factory que Local Motors développe notamment en Allemagne. Produire localement à la demande des composants, puis des véhicules. Fonctionner de façon décentralisée, en réseau (lire Ré-inventons les organisations). Des concepts pour certains, une réalité industrielle pour d’autres. Airbus ne s’intéresse pas aux voitures mais aux nouveaux processus de conception et réalisation mis en oeuvre pour produire des objets relativement complexes avec le minimum de structure centrale. Si d’autres acteurs industriels sont intéressés, sachez que FranceCraft et Ampool s’engagent aussi dans cette voie. Et si l’aerospace ecosystem était en avance sur celui des constructeurs automobiles ?

rallySplashforge

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MétaNote N°23 – L’avenir du soutien public à l’innovation

« Chaque entreprise et même chaque organisation sera obligée de se transformer dans les prochaines années », Tim O’Reilly – 2015.

Après la révolution numérique, de nouvelles entreprises monopoles ont émergé, proposant de nouvelles expériences, de nouvelles façons d’interagir avec les marques. Les citoyens devenus connectés ont également mis en œuvre de nouveaux modes d’actions pour échanger, pour consommer, pour gérer leur excès de capacité. De nouvelles alliances se sont ainsi créées. Elles sont puissantes, elles sont à rendement croissant, renforçant ainsi chaque monopole. Ces alliances s’appuient toutes sur des plateformes. Construire et maîtriser une plateforme n’est plus une option. Les entreprises productrices organisées en filière ont été, sont ou seront dominées par des plateformes. Ces dernières affichent de nombreux avantages comme l’antifragilité (au sens de N.Talleb) en intégrant au plus près les boucles rétroactives des utilisateurs et la capacité à tirer profit des effets de réseaux. Mais la principale force tient dans la re-distribution des capacités d’innovations à tout l’écosystème puis la re-concentration. Une plateforme dominante offre des avantages aux développeurs via des API, aux consommateurs via des produits/services compétitifs, à chaque acteur de l’écosystème et à d’autres plateformes. Structurellement, elle « encapacite » d’autres acteurs, puis concentre leur production et leur redistribue une partie de la valeur créée via la plateforme.

Les GAFA, toutes issues d’une startup, dominent aujourd’hui des secteurs et se propagent. Nous pouvons tout attendre des startups. Pour autant les firmes multinationales historiques composent encore aujourd’hui la principale part des écosystèmes industriels. Nous ne pouvons pas tout attendre des startups.

Chaque entreprise est spécifique dans ses produits, ses clients, ses réseaux, son écosystème, sa culture, sa raison d’être. La menace de structure plus agile et rapide n’est pas nouvelle. Elle est maintenant permanente, multiforme, mondiale, démultipliée en amont et en aval. Dans un monde V.I.C.A. , « chaque entreprise et même chaque organisation sera obligée de se transformer dans les prochaines années », Tim O’Reilly – 2015

Face à ces plateformes à forte culture numérique, le soutien public à l’innovation doit se ré-inventer.

marianne

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New Mobility World, les Allemands en force

Dans le cadre du salon automobile de Frankfurt IAA (19-27/09), New Mobility World rassemble les principaux acteurs dominants du domaine automobile et numérique. Ce salon dans le salon aborde les sujets majeurs : mobility as a service, e-mobility, urban mobility, connected car et automated driving. Un « startup zone » est également aménagé avec des démonstrations de véhicules et prototypes.

New solutions are called for and affect everyone. Because the challenges for the personal transport of tomorrow have grown substantially and become much more complex. Connectivity is the promise and the task. Connectivity in the sense of the “connected car” that is permanently online and app-enabled. But also connectivity in the shape of optimum interconnection of different forms of transport, drive systems and conventional and innovative transport concepts. Because it is obvious that no one means of transport on its own will be capable of handling the growing volume of traffic – especially in towns and cities.

NMW

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MétaNote TdF 0 – Back to the Future

Les bases de cette première MétaNote, l'origine, ont été rédigées en 2008 et l'article publié sur ce blog à son ouverture en 2009. Nourrie de nombreuses lectures et d'échanges internes à l'ADEME, elle est à l'origine même de ce blog.

Google Map n'était qu'une carte lancée 2 ans avant, Street view avait un an, l'iPhone aussi. Pas de Waze, ni Uber, ni Autolib (la 3ème voie décrite ci dessous), Covoiturage.fr affichait 18000 trajets par semaine. Le véhicule électrique était la solution pour les "transports durables".

Certaines propositions décrites n'ont pas eu lieu, mais le rôle clé du numérique s'est révélé. Et ce n'est qu'un début. 

Back

 

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Réinventons les organisations

La structure d'un collectif détermine fortement sa performance, son adaptabilité, sa capacité à innover. Les différences entre un groupe industriel et une startup (qui réussit) viennent notamment des choix d'organisation, des processus de décision qui conditionnent l'activité au quotidien. Quelles seraient les performances pour des groupes industriels qui s'organiseraient de façon radicalement différente ? Au delà, que donnerait un écosystème industriel dans lequel tous les acteurs fonctionneraient de façon décentralisés tout en étant intimement connectés ?

12 organisations le font déjà. Elles sont réelles. Elles opèrent dans le monde physique. Celui des composants automobiles (FAVI), celui des soins, celui de l'éducation, celui de la production d'énergie (AES). Elles impliquent entre 100 et 40 000 personnes. Ces organisations ne se connaissaient pas, n'ont pas échangé, pourtant elles ont mis en oeuvre les mêmes solutions opérationnelles.

Que ce soit pour soigner des personnes, produire de l'électricité, du jus de tomate, des composants automobile ou éduquer des enfants, elles fonctionnent par équipe de moins de 20 personnes (ce n'est pas un hasard), elles s'auto-organisent pour toutes les décisions totalement décentralisées (même pour les achats, l'embauche) en utilisant le principe d'Advice Process. Elles n'ont plus d'organigramme, de fiche de poste, ni de structure hiérarchique, elles n'ont plus de suivi qualité, ni d'indicateurs pour qualifier la production. Les principes de bases déterminent tout le reste, le design de l'organisation met structurellement toutes les personnes en "encapacitation". Les conséquences de ce point de départ se diffusent dans le fonctionnement, dans toutes les façons de faire et d'être. Frédéric LALOUX a étudié ces organisations dans son livre Reinventing Organizations (et mes notes).

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Quels sont les "communs" majeurs de l'écosystème ?

Dans l’ère qui arrive, le partenariat que l’on a connu de longue date, entre gouvernement et secteur privé pour organiser la vie économique de la société, cèdera la place à un partenariat tripartite dans lequel la gestion des Communs jouera un rôle encore plus grand, que viendront compléter les forces des gouvernements et des marchés” – J.Rifkin, Marginal Cost Society.

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Le Fordisme, le Lean, et après ?

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Ford a inventé le Fordisme, qui s'est ensuite répandu dans tous les secteurs industriels impliquant des productions en série. Toyota a mis en oeuvre le lean, qui s'est lui aussi étendu pour arriver, transformé, aux startups. Ce n'est pas un hasard si l'automobile invente tous les 50 ans de nouveaux processus. Produire en masse des objets identiques et tous différents, de hautes technologies, avec de faibles marges, à des marchés mondiaux, impose de questionner sans cesse ses méthodes. Nous sommes aujourd'hui dans une phase inédite, passionnante dans laquelle les usages se complexifient. L'automobile s'inscrit profondément dans un écosystème d'acteurs multiples, variés, mettant en oeuvre d'autres processus d'innovation, entrant en contact directement avec les usagers.

 

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Les données Transports, levier de nos créations

Le rapport sur l'Ouverture des données Transports présidé par Francis Jutand était remis hier au Ministre des Transports, M.Vidalies. Le rapport est disponible par ce lien, et la soirée suivie par @15marches via ce storify. L'ouverture des données était au rendez vous !

Les échanges soulignent le rôle central de la donnée à la fois d'un point de vue technique, pour faire système, d'un point de vue des usages, pour simplifier la mobilité, mais également d'un point de vue des positions, chacun voulant garder le lien avec l'usager. Ce sujet est régulièrement abordé sur ce blog (Données et Automobile, MétaNote 7, Données et Assurances). Par exemple, pour gagner la bataille du contact, du premier clic ou de l'interface principale, Google noue des partenariats et enrichit l'application centrale Google Now.

Lors de la présentation du rapport, ces tensions ont été perceptibles, quelques fois exprimées. Elles vont s'amplifier et se déformer car nous ne sommes qu'au début des mutations.

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Helsinki souhaite devenir la plateforme européenne des services de Mobilités

Pour Sonja Heikkila, invitée à la conférence de lancement de la Fabrique des Mobilités : “Let us merge underground, bus, train, tram, taxi, ride sharing, and city bike services into one application in a smart phone. Then let companies compete on who provides the total service to users fastest or cheapest.”. Et elle indique l'objectif d'un Get anymwhere Mobility Package for 300 €/month (Présentation ci dessous).

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La Finlande, en commençant par Helsinki, souhaite devenir la première plateforme d'innovation ouverte pour réaliser l'offre intégrée parfaite "Mobility as a Service". Cette initiative est menée conjointement avec le Ministère des Transports et des Telecoms et TEKES.

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