anthropologie

L’âge des écosystèmes conscients

Constatons un certain nombre de chose. Allégeons-nous de réflexes et d’automatismes. Le temps presse. 2020 c’est demain et 2030 n’est pas loin. Dans un monde profondément VICA, l’allocation de la ressource principale, le temps, est à revoir.

Il est très improbable qu’un dispositif d’incubation et d’accélération transforme un groupe industriel pour lui permettre de devenir agile ou de mettre en œuvre une innovation radicale. De même, la probabilité que votre startup (ou celles que vous incubez) ne refasse Uber ou un équivalent est quasi nulle (et si, par bonheur/malheur, cela arrive que faites-vous ?). Pour autant, le nombre de challenge ne cesse de croitre et rien n’est plus important que d’accompagner tous les acteurs volontaires.

Individuellement, plus aucun acteur n’est capable de penser et d’agir seul dans la complexité pour délivrer sur le marché une solution. Jamais le besoin ressenti de collaboration et de coopétition n’a été aussi grand. Mais les réflexes de repli et les automatismes de fermeture sont tenaces. Ils sont partout, engrammés dans nos comportements collectifs et individuels : nos réunions tous assis autour d’une table, nos prises de parole sans vraiment écouter l’autre, nos processus de décision verrouillés et descendants notamment pour gérer notre temps et nos ressources. Tout cela est daté, d’un temps où l’environnement était stable et prévisible. Nous ne pouvons voir ces limites uniquement après avoir pris suffisamment de recul et être sorti du bocal. Imaginer que toute votre vie, depuis votre naissance, vous respiriez à travers une paille, ou portiez une pierre sur votre dos. Le corps, votre respiration, vos gestes et votre vie se seraient organisés avec ces contraintes. Vivre sans serait inconcevable puisque ça a toujours été.

Et paradoxalement, une petite équipe organisée et déterminée peut faire basculer un secteur industriel. Est-ce le hasard ou fonctionne-t-elle différemment ? Nous proposons de tirer parti des opportunités et d’apporter quelques nouvelles ressources sur un nouvel acteur : l’écosystème. En nourrissant l’écosystème de nouvelles richesses, les acteurs qui y seront le mieux connectés peuvent en tirer bénéfice et certains bénéfices enrichiront à leur tour l’écosystème. Ce flux de richesse est complémentaire aux approches traditionnelles en mode consortium fermé ou en mode filière. Il va par contre agir différemment sur l’acteur qui l’investit et nécessite, pour le faire, une vision très différente.

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Réinventons les organisations

La structure d'un collectif détermine fortement sa performance, son adaptabilité, sa capacité à innover. Les différences entre un groupe industriel et une startup (qui réussit) viennent notamment des choix d'organisation, des processus de décision qui conditionnent l'activité au quotidien. Quelles seraient les performances pour des groupes industriels qui s'organiseraient de façon radicalement différente ? Au delà, que donnerait un écosystème industriel dans lequel tous les acteurs fonctionneraient de façon décentralisés tout en étant intimement connectés ?

12 organisations le font déjà. Elles sont réelles. Elles opèrent dans le monde physique. Celui des composants automobiles (FAVI), celui des soins, celui de l'éducation, celui de la production d'énergie (AES). Elles impliquent entre 100 et 40 000 personnes. Ces organisations ne se connaissaient pas, n'ont pas échangé, pourtant elles ont mis en oeuvre les mêmes solutions opérationnelles.

Que ce soit pour soigner des personnes, produire de l'électricité, du jus de tomate, des composants automobile ou éduquer des enfants, elles fonctionnent par équipe de moins de 20 personnes (ce n'est pas un hasard), elles s'auto-organisent pour toutes les décisions totalement décentralisées (même pour les achats, l'embauche) en utilisant le principe d'Advice Process. Elles n'ont plus d'organigramme, de fiche de poste, ni de structure hiérarchique, elles n'ont plus de suivi qualité, ni d'indicateurs pour qualifier la production. Les principes de bases déterminent tout le reste, le design de l'organisation met structurellement toutes les personnes en "encapacitation". Les conséquences de ce point de départ se diffusent dans le fonctionnement, dans toutes les façons de faire et d'être. Frédéric LALOUX a étudié ces organisations dans son livre Reinventing Organizations (et mes notes).

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Lien santé / mobilité active, vers l'autosurveillance généralisée ?

Plusieurs notes ont été rédigées sur le sujet de la surveillance (Métanote N°3 et Reloaded) . Le numérique, technique dominante, permet de relier des domaines autrefois non connectés, de surveiller profondément les comportements, de tracer les actes quotidiens et également d'apporter des informations contextualisées à hautes valeurs ajoutées. Par effet miroir, la sousveillance se déploie également.

Plusieurs notes ont été rédigées sur le rôle majeur des assureurs (lire l'article Du café des Lloyd's), structures centrées sur la connaissance des risques, donc des usages et des pratiques. En 1688, Edward Lloyd ouvre un café en plein cœur du quartier des affaires de la City, et s’efforce d’attirer la clientèle des marchands en leur fournissant des informations sur les déplacements des bateaux de sa majesté, Elisabeth I. Les assureurs ont toujours, par l’accès à l’information et la compréhension des risques, permis le développement de nouvelles activités, engendrant de nouveaux comportements.

AXA vient d'annoncer le lancement d'un service visant à récompenser les activités physiques, DONC les mobilités actives. Cette offre décrite dans le blog Numérama, reprends une initiative américaine : Aetna, compagnie d'assurance, lance une première application traçant votre activité physique pour bénéficier de réduction sur votre mutuelle de santé.. Elle intègre dans la technologie le lien santé/mobilité.

Quand certains questionnent encore les bénéfices sanitaires et financiers des pratiques de mobilités actives, AXA démontre que ces connaissances sont établies. Quels sont les futurs portés par cet exemple ? Et si ce n'était là que les premières phases d'une mutation plus profonde ?

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Quelle place pour les apports de la psychologie sociale face à l’incantation du report modal ?

Cet article invité est rédigé par Yannick PAILLET, ingénieur à l'ADEME en direction régionale Picardie.

Les agglomérations consacrent chaque année des moyens importants à la mise en place de systèmes de transports collectifs performants. Ces efforts ne sont pas vains puisque depuis les années 2005-2006, les enquêtes ménages déplacements montrent une augmentation de la part modale des transports collectifs. Cette augmentation s’explique par un signal fort sur le prix des carburants (et donc par une tentation d’utiliser des modes de transports plus économiques) et en parallèle par une amélioration de l’offre de transport urbain (en fréquence, en vitesse commerciale et en simplicité (hiérarchisation, post paiement …)).

Il existe d’ailleurs une bonne élasticité entre l’augmentation de l’offre proposée et la captation d’une cliente nouvelle, en supposant bien sur que la politique globale de mobilité soit cohérente et notamment en termes de stationnement. Se pose alors la question des ressources financières, appuyées en grande partie sur le versement transport, qui ne peuvent pas toujours être augmentées pour améliorer encore le service et attirer davantage de clientèle.

La question peut donc se poser, et se pose pour certains déjà en ces termes : comment, à offre quasi constante (et atteignant déjà un bon niveau de performance), continuer à convaincre encore davantage de citoyens d’utiliser  les transports urbains ou interurbains, réguliers ou à la demande.

 

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MétaNote TdF 11 – Transports & Mobilités, Introduction à la pensée complexe

Nous savons maintenant que les objectifs (Facteur 4, respect des objectifs européens en matière de qualité de l’air, réduction de la congestion, réduction d’utilisation des matières premières dont les ressources énergétiques)  ne pourront être respectés si nous nous limitons à l’optimisation des objets. Aujourd’hui nous nous pouvons plus faire l’économie des innovations systémiques.

Apportons à cette proposition, déjà de nombreuses fois abordée dans ce blog (voir les MétaNotes), des éléments complémentaires portant sur la complexité. En effet, dans le secteur des transports, les solutions proposées sont, jusqu’à présent, cloisonnées sans considérer les liens, les interactions, les rétroactions que ces solutions vont générer au regard du système complet. Les effets rebonds sont nombreux et contreproductifs, si bien qu’un progrès permettant de réduire la consommation unitaire d’un véhicule conduit, si rien ne change par ailleurs, à augmenter les distances parcourues ou qu’un nouveau tronçon de voirie peut générer plus de congestion.

L’expérimentation de solutions intégrées et systémiques n’est plus une option. Il nous faut désormais attaquer la complexité de front. Plusieurs notions nous aideront pour cela, venant d’Edgar Morin, directeur émérite au CNRS et docteur Honoris causa de plusieurs universités à travers le monde, grâce à son travail sur la complexité du réel à travers ses ouvrages La Méthode et Introduction à la pensée complexe.

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Mobilité, nouvelle question sociale ?

Dans la revue SociologieS, Jean-Pierre ORFEUIL dresse un panorama complet de l’accès ou aptitude à la mobilité pour une partie importante de la population française. Après avoir rappelé des ordres de grandeur particulièrement intéressants, JP. Orfeuil analyse les causes et origines de cette situation, la compare aux autres pays européens et aux USA, et propose une liste de mesures déjà expérimentées  par des « innovateurs sociaux » qu’il faudrait adapter au plus vite à notre situation nationale.

Dans son analyse sur les origines, JP. Orfeuil souligne que tous les acteurs, économiques et citoyens, ont intégré les potentiels de mobilité offerts, créant, comme les deux faces d’une même pièce, simultanément plus d’opportunités pour les uns, et plus de dépendances et fragilité pour les autres. La construction d’un citoyen moderne passe désormais par l’accès à des ressources diversifiées et éloignées, la mobilité devient un pré-requis, comme savoir lire ou écrire.

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La maîtrise de l'énergie par l'anthropologie

Dominique DESJEUX, dans son article « La maîtrise de l'énergie pour les entreprises, une démarche sous contrainte» analyse les déclencheurs d’une démarche d’économie d’énergie au sens anthropologique. L’anthropologie cherche ici à identifier des mécanismes humains, essaye d’être au plus proche du vécu des acteurs, des solutions pratiques qu’ils mettent en place, et à comprendre pourquoi certains acteurs ont intérêt à la maîtrise de l’énergie et d’autres non.

Premier constat : les acteurs ne sont pas libres de faire ce qu’ils veulent, qu’ils sont soumis à des incertitudes et à des contraintes, qu’ils ont des stratégies implicites ou conscientes en fonction de leur ressources et des perceptions qu’ils ont de la situation. Dans ce modèle explicatif, les valeurs et les opinions ne suffisent pas à expliquer les décisions des acteurs. La décision est appréhendée comme un jeu de billard où c’est la perception des contraintes, l’équivalent de la bande du jeu de billard, qui produit des effets sur l’arbitrage final en faveur ou non des économies d’énergie et non le seul jeu direct des valeurs ou des opinions. Connaître les contraintes perçues est donc un des éléments clés de la méthode d’analyse des prises de décision, le sens servant dans cette approche plus de justification que de déclencheur pratique de la décision. Le sens et l’imaginaire sont donc aussi importants pour expliquer une part des décisions mais ils sont considérés ici comme des variables explicatives dépendantes des contraintes du jeu social et économique.

Le deuxième constat est que la plupart des acteurs cherchent à augmenter leur marge d’autonomie et à limiter le contrôle des autres acteurs sur leurs actions voire à externaliser sur eux leurs problèmes de coût, d’incertitude ou de recherche d’information. La conséquence est que le jeu de la coopération et de la participation à un nouveau service comme un réseau interentreprises autour des usages de l’énergie, par exemple, est lui même soumis à ce double jeu de l’autonomie et de la contrainte.

L’objectif opérationnel est de rechercher dans ce jeu, où chacun recherche légitimement ses propres intérêts et donne son propre sens aux économies d’énergie, et plus généralement à son action, s’il existe des zones de coopération positive, des jeux de « levier vertueux », comme disait un interviewé, c'est-à-dire des actions où tout le monde peut gagner à coopérer ne serait-ce que ponctuellement. En général, les zones de coopération positives se trouvent là où il est possible de faire baisser les contraintes de temps, d’espace, de coût économique ou de charge mentale, et plus généralement tout ce qui préoccupe les acteurs par rapport à leurs objectifs sans menacer trop fortement leurs marge de manoeuvre.

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