Comment explorer les frontières de l’innovation ?

Les 100 premières GoogleCars vont être produites. Ces objets roulants nous projettent une certaine image du futur. La science-fiction nous l’avait plusieurs fois décrit, Google le fait. Il nous reste peu de temps avant que Google Mobility ne domine.

Ces « voitures » matérialisent physiquement la richesse de Google : la capacité à prendre des risques, à innover à la frontière, à exploiter ses cartes (lien vers le choc à venir entre les industries numériques et automobiles) et algorithmes, à industrialiser une myriade de services potentiels et à influencer les décideurs pour rendre possible leur futur (lien vers le point de basculement). Les morceaux de tôles pliées et de plastique ne sont que l’incarnation de ces nouvelles formes d’innovations : centrées sur la multitude, riches en expérience, en phase avec les besoins de mobilité, adaptables, évolutives.

La « chimère » du cybercar, décrite dans cette MétaNote N°20, arrive, comme prévue. Les GoogleAppleFacebookAmazon ont appris pendant environ 15 ans comment construire de nouvelles relations avec les usagers, comment s’immiscer et bouleverser plusieurs filières dont les médias et le e-commerce ; ils arrivent maintenant dans le bâtiment, la santé et dans la filière historique de l’automobile. Non pas pour les concurrencer, mais pour établir une autre relation avec la multitude (lien vers les transports à l'âge de la multitude). Ils ont le temps, l’argent, de l’influence, des compétences et surtout un autre regard sur le monde. Ils créent notre nouvelle matrice ontophanique décrite dans la MétaNote N°17

Comment explorer les frontières de l’innovation dans le domaine des mobilités ? Comment industrialiser de nouvelles relations avec la multitude dans un monde numérique ? Quelles sont les 4 actions majeures à lancer sans tarder ?

  Jungle

© Michael Nichols, archives iconographiques du National Geographic

La frontière de l'innovation

L’enjeu décrit par Nicolas Colin est essentiel : “Si nous réussissons la transition numérique de l’économie française, alors nous resterons l’un des pays les plus développés du monde ; si, au contraire, nous échouons, nous devrons renoncer à notre modèle social et deviendrons progressivement pour les Etats-Unis ce que les anciennes colonies françaises ont été pour la France prospère des Trente glorieuses : une source de matière première (dans l’économie numérique = de la R&D et des données) et un simple marché de débouchés où plus aucune entreprise ne paiera d’impôts – les entreprises étrangères parce qu’elles n’auront même pas besoin de s’établir sur notre territoire pour y faire des affaires ; les entreprises françaises parce que leurs marges seront anéanties par de vains efforts de compétitivité… Pour réussir la transition numérique de notre économie, la première étape consiste à réaliser que celle-ci est parvenue à la frontière de l’innovation… Dans l’économie numérique, les marchés sont toujours concentrés à l’échelle globale du fait des effets de réseau et d’une architecture toujours conçue pour la participation. Une fois qu’une position a été prise par une entreprise américaine, il n’y a plus de rattrapage possible par une entreprise d’un autre pays… Sauf à ce que l’entreprise dominante s’endorme sur ses lauriers (= MySpace défait par Facebook), il n’est plus possible de partir à l’assaut d’une filière une fois que sa transformation numérique est achevée… Depuis 1994, la Silicon Valley n’a, après tout, fait que quelques tours d’échauffement dans les filières dont la transformation numérique était la plus facile : les médias, les industries culturelles, la publicité, la vente par correspondance. Dans chacune de ces filières, la chaîne de valeur a été déformée au profit d’une ou deux entreprises, toutes américaines, installées dans une intimité complice et inédite avec les individus. Désormais bien échauffées, et surtout alliées à la multitude, ces entreprises sont devenues des géants industriels – et les premières capitalisations boursières mondiales… Une grande nation se jugera au nombre de plateformes numériques qu’elle opère » nous rappelle Nicolas Colin."

Cela doit devenir une obsession : comment innover à la frontière, se relier à la multitude et se centrer sur « ses expériences de mobilité ». Cela impose de revisiter les processus de soutien à l’innovation, la notion même de filière industrielle, les modes de collaboration entre les acteurs, les capacités d’expérimentation au plus près de la multitude. Pour William Janeway, « l'innovation à la frontière dépend de sources de financement qui ne sont pas directement préoccupées pour la valeur économique ; c'est pourquoi elle ne peut pas être réduite à l'allocation optimale des ressources. La fonction de production conventionnelle de l'économie néoclassique propose un prisme dangereusement trompeur pour interpréter les processus d'innovation à la frontière&#016
0;».

La notion de filière des transports doit être questionnée. Toutes nos organisations de soutien sont conçues autour d'une histoire industrielle : chaînes de fournisseurs, de sous-traitants, pôles de compétitivité, découpages dans les ministères et les agences, formation des cadres et ingénieurs. Le numérique, devenant dominant, traverse ces domaines, s’en nourrit, relie des sujets autrefois séparés, et plus que tout, place l’utilisateur au centre. La MétaNoté N°6Quelle plateforme pour concevoir un système de mobilité basé sur le numérique, décrit les principales caractéristiques de ces évolutions.

4 actions

Tentons d’identifier les actions incontournables des principaux acteurs pour favoriser au mieux l’émergence d’innovations à la frontière. Il s’agit véritablement d’explorer des continents inconnus sans pour autant se focaliser sur la R&D, les principales technologies sont là, disponibles, mais les liens avec la multitude, les expériences et les modèles d’affaires sont à inventer. Rappelons également que les principaux gisements d’innovations se situent aux interstices des filières historiques, des métiers, qu’il s’agit de trouver de nouveaux points d’équilibre entre une offre de transport à inventer et des demandes de mobilité elles-aussi en mutation (lire également la MétaNote N°18 dédiée à comprendre la "demande").

Itérer simultanément sur les offres et les demandes, penser utilisateur, telle doit être notre vision commune. L'objectif est simple : « Etre un acteur mondial des mobilités individuelles et collectives, trouver des modèles d’affaires scalables, transférables ».

Action 1 : Se relier à la multitude, intensément. Identifier une « multitude de pionniers ».

Capacité à expérimenter au plus près de la multitude en levant toutes les barrières dont le code des marchés publics, notamment l'article 75. Il existe sur ce point central plusieurs pistes à mettre en œuvre rapidement. Des réflexions sur la convention de Vienne qui stipule l’obligation d’avoir un conducteur dans le véhicule, sont également à mener car elle ne concerne ni les USA, ni la Chine, ni le Japon : Est-ce que la convention de Vienne est un avantage ou un inconvénient pour Google, pour les entrepreneurs comme Bolloré qui voudraient développer des voitures autonomes ? Est ce que la protection qu'elle offre aux constructeurs est un avantage dans un monde numérique ?

L’objectif est de permettre les itérations rapides et nombreuses pour échouer/réussir vite. Ceci permettra également de mieux apprendre, mieux ressentir les évolutions de la demande, des demandes multiples. Cette MétaNote N°19 détaille ce besoin de connaître le citoyen du futur. Concrètement cela passe par l’identification d’un premier cercle :

  • les 3 ou 4 territoires pionniers : éveillés, ouverts (aux expérimentations, à l’open data et API), réactifs (acteurs du changement) et volontaires. Les territoires deviennent des acteurs clés des innovations de systèmes complexes, les meilleurs vont aspirer à eux les entrepreneurs.
  • les 10 à 20 entreprises pionnières : pour se préparer à leur avenir, convaincues des mutations du travail, des mobilités et de leurs organisations, prêtes à expérimenter de nouvelles solutions de mobilité/immobilité/organisations, donc à prêtes à se remettre fondamentalement en question,

Action 2 : Former des équipages d’explorateurs (entrepreneur, collectivité, état, labo).

Rassembler ces territoires et entreprises, cette « multitude de pionniers » et les faire progresser en permanence en ouverture (open data), culture numérique, entreprenariat et capacité à changer. A cette multitude « agile et éveillée », il devient possible de mettre en face les « entrepreneurs », venus du monde de l’entreprise mais également ceux qui « intraprennent » dans leurs structures (laboratoire, collectivité ou agence). Ce collectif, formé de la multitude de pionnier et d’entrepreneurs, doit maintenant apprendre à explorer le futur (lien vers l'article Quel équipage explore votre futur), à travailler horizontalement, à itérer rapidement le futur au quotidien, à apprendre de ses erreurs, à apprendre à apprendre.

  • Se centrer sur l’entreprenariat, pas sur la R&D. Et si dans le projet PSA Hybrid Air, la principale innovation était le mode d’organisation de l’équipe projet, isolé du groupe PSA, agile, centré sur un objectif, en tension (lien vers la vidéo)
  • Former tous les acteurs au numérique,
  • Former les équipes à des modes de collaboration horizontale, basée sur l’holoptisme,
  • Capitaliser en continu chaque expérimentation succès/échec dans des modules de formation ouverts et gratuits (MOOC et Wiki),
  • Accompagner la synchronisation par plusieurs rencontres annuelles, pour répliquer, disséminer au-delà pour faire venir d’autres pionniers,

Action 3 : En complément des démarches d’Open Data, mettre en œuvre des usines à API.

Pour amplifier les connections des territoires et entreprises pionniers avec les « entrepreneurs », la meilleure solution dans un monde numérique est de permettre la création d’API à grande échelle et de façon automatique. Le projet DATACT vise précisément à théoriser cela et également à l’expérimenter. Une synthèse est déjà disponible. Ces usines à API nécessitent la mise en œuvre d’un tiers de confiance qui permet aux différents acteurs prêts à fournir des données, d’avoir des garanties notamment en mettant en oeuvre la Privacy By Design.

  • Instaurer des régies de données, acteur tiers de confiance, pour industrialiser des API issues de plusieurs t
    ypes d’acteurs : Collectivité pionnière, entreprises pionnières, entrepreneurs.

La Fabrique des Mobilités

Ces 3 actions forment une base, un dispositif spécialisé, pour explorer les frontières de l’innovation, pour permettre aux entrepreneurs d’itérer, aux collectivités de jouer un rôle moteur dans leur capacité à lever les barrières, à simplifier, rendre possible et orienter, et de faire naître des services performants, adaptés aux quotidiens en mutation pour les citoyens, les territoires et les entreprises. Ce dispositif doit être complété par une solution de soutien financier adaptée.

Puis viendra l’action 4, adapter les dispositifs de soutien publics à l’émergence de géants numériques. Il s’agit de faire évoluer nos processus pour soutenir ces prises de risques, faciliter l’exploitation du capital-risque. Il n’est probablement pas nécessaire de développer de nouveaux dispositifs d’aide, de nouvelles structures d’hébergement de projet, il s’agit plutôt d’utiliser l’existant en le faisant évoluer.

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